Succes op basis van mislukking.

Het afgelopen jaar ben ik weer eens heel bewust aan de slag gegaan met mijn eigen ontwikkeling, ik ben bijvoorbeeld bezig om mezelf nieuwe vaardigheden op het gebied van teamcoaching aan te leren.

Nu heeft ene Anders Ericsson onderzoek gedaan naar hoe je heel erg goed in iets wordt en het blijkt dat dat in mindere mate afhangt van talent, maar vooral bepaald wordt door veel en bewust oefenen. Hij noemt dat deliberate practice. Deliberate practice is een inspannende activiteit en bestaat uit vier elementen: 1) het is specifiek ontworpen om presteren te verbeteren, 2) het wordt vaak herhaald, 3) feedback op resultaten is steeds beschikbaar, 4) het is mentaal belastend en niet noodzakelijkerwijs plezierig omdat het betekent dat je je concentreert op onderdelen van je presteren die nog niet bevredigend zijn. Tja, dat laatste element hoort er helaas ook bij, het kan je soms goed uit je evenwicht brengen....maar goed, 'pijn lijden' leidt dus wel ergens toe.

Hoewel, onderzoekers hebben ook berekend dat toppresteren ontstaat na een minimum van 10.000 uur oefenen!!!! Dat blijkt bijvoorbeeld uit de uren die topatleten en musici besteed hebben aan trainen en oefenen. Mmm, gelukkig zeggen ze ook dat ieder uur bijdraagt tot een betere prestatie.

Om ergens beter in te worden helpt het vooral ook om te geloven dat je ergens beter in kunt worden, dat jejezelf kunt ontwikkelen. Carol Dweck noemt dat een 'growth mindset'. Daar tegenover staat een 'fixed mindset', waarbij je ervan uit gaat dat je nu eenmaal bepaalde dingen wel kunt en andere niet, dat je bepaalde talenten al dan niet hebt en dat je bijvoorbeeld een vaststaand intelligentieniveau hebt. Mensen die een 'fixed mindset' hebben zijn daarom bang voor mislukking, omdat dat bewijst dat ze iets niet kunnen. Als je een 'growth mindset' hebt ben je daar minder bang voor omdat je weet dat je jezelf kunt verbeteren.

Voor iedereen die goede voornemens heeft voor het nieuwe jaar, bij deze een een filmpje dat de theorieën van Dweck en Ericsson mooi illustreert (zet wel even het geluid aan). Het is een reclamefilmpje, maar dan wel een hele mooie: denk in de momenten waarin je vreest dat je iets nooit onder de knie zult krijgen aan Michael Jordan, het geeft je hoop. Succes met alles dat je wilt bereiken!

Meer beloning leidt tot....

Wat motiveert mensen? Waardoor staan we 's ochtends op en gaan we naar ons werk? Wat motiveert ons om iets te creëren en steeds beter te worden in iets?

Hierover een filmpje: (in het engels):



Oké, als het dan niet geld is dat zorgt voor onze motivatie, wat dan wel?

In het filmpje worden drie dingen genoemd: autonomie, bekwaamheid en betekenis. Vanuit de Self-Determination Theory wil ik hier nog 'verbinding' aan toevoegen.

* Als leidinggevende creëer je een groter gevoel van autonomie bij medewerkers als je keuzevrijheid biedt, ruimte geeft voor een eigen unieke aanpak, eigen initiatief en experimenten aanmoedigt en als je betekenisvolle redenen geeft bij suggesties of vragen
* Een groter gevoel van bekwaamheid bereik je door structuur te geven, positieve feedback te geven, positieve verwachtingen te uiten en uitdagingen te bieden.
* Een missie van een bedrijf kan betekenis bieden, maar ook zicht op wat je als individuele medewerker bijdraagt aan een product of dienst en wat dat betekent voor de ontvanger.
* Mensen ervaren verbinding als je vraagt naar iemands denkbeelden en zorgen, als je iemands zienswijze erkent, als je aandacht hebt voor iemands uniciteit en gezamenlijk werken, leren en veranderen mogelijk maakt.
(Deels uit: Self-Determination Theory Meets Solution-Focused Change, door Drs. Coert Visser MMC)

Oké, je moet mensen genoeg betalen om het geen "issue" te laten zijn (of zoals er in het filmpje gezegd wordt: to keep it off the table). Maar kun je mensen niet beter belonen door ze meer autonomie, betekenis, bekwaamheid of verbinding te bieden?

In het tv programma Undercover Boss zie je hier mooie voorbeelden van. Als de hoogste baas aan het einde van het programma medewerkers een kado geeft, vinden ze dat prachtig, maar ze worden het meest geraakt door de persoonlijke aandacht (verbinding), de complimenten (bekwaamheid) en het feit dat er iets met hun verbetervragen of suggesties gedaan wordt (autonomie en verbinding). Je hoeft alleen maar naar de laatste 10 minuten van dit programma te kijken om te weten dat het werkt!

Zeg ja tegen prestatiemeting!

Oké, dat hadden mensen die mij goed kennen niet verwacht, deze titel. Sinds mijn vorige functie sta ik niet echt positief tegenover prestatiemeting. En ik snap al die brievenschrijvers in de kranten die ageren tegen prestatiemeting heel goed. De argumenten: de meting geeft de kern van het werk niet weer, is te plat en heeft een negatief effect op de kwaliteit van het geleverde werk.

Nadenkend over een aantal gesprekken bij één van mijn klanten - een familiebedrijf - kwam ik echter tot de conclusie dat prestatiemeting toch ook iets positiefs moet hebben. Dit bedrijf bestaat uit een aantal locaties waar hetzelfde proces plaatsvindt en die dus goed vergelijkbaar zouden moeten zijn. De leidinggevenden van deze locaties hebben zelf ook het gevoel dat ze veel van elkaar kunnen leren en dat cijfers daar een hulpmiddel bij kunnen zijn. Deze cijfers geven namelijk weer wat de resultaten zijn van hun verschillende methodes en zo kun je afleiden wat het beste werkt.

Tegelijkertijd is er echter ook weerstand tegen het meten en vergelijken, omdat er een ranglijst plus bijbehorend stempel van goede of slechte bedijfsleider ontstaat. En niemand wil onderaan de ranglijst staan!

In het tijdschrift M&L van oktober 2010 kwam ik een interessant interview met Hans de Bruijn tegen. Hij heeft een boek geschreven over prestatiemeting waarin hij aanbevelingen doet voor een zinnige prestatiemeting (Titel: "Prestatiemeting in de publieke sector").

Hij zegt bijvoorbeeld: Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Dat is de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemeting, hoe minder effectief het wordt. Mensen gaan spelen met cijfers om aan de meetcriteria tegemoet te komen, of men vernieuwt niet meer. Bijvoorbeeld: de FBI in Amerika wordt onder meer afgerekend op het aantal arrestaties en pakt daarom de makkelijk op te sporen deserteurs uit het leger op om de cijfers op te krikken.

Een gevaar is ook dat het leidt tot kopiëren en niet tot leren. Prestatiemeting maakt benchmarking mogelijk, maar klakkeloos nadoen van de best scorende werkt niet. Bijvoorbeeld: een organisatie heeft relatief veel staffunctionarissen. Bij een collega-organisatie werken veel minder mensen op de centrale stafafdelingen. Dat lijkt mooi, maar wie verder kijkt ziet dat de lijnmedewerkers de zaak alleen via allerlei lapmiddelen draaiende weten te houden.

Zijn tips om de meting zinvol te laten zijn:
* Ga het gesprek achter de cijfers aan.
* Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden en tolereer strijdige interpretaties.
* Wees tegelijkertijd kritisch en durf te confronteren. Maar gebruik het matig, beperk de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af.

Het gaat om dus de interpretatie en betekenis van gegevens. En de gedeelde mening dat de cijfers niet heilig zijn. De grootste uitdaging ligt daarbij volgens mij om het gedrag te vertonen dat bij deze mening hoort: mensen kunnen het nu eenmaal moeilijk laten om te pochen met een goede score of om op basis van de cijfers gelijk te willen hebben. Je kunt het dus volgens mij ook niet 100% goed doen. Maar volgens de heer De Bruijn hoeft dat ook niet: "...zolang het maar tot betere prestaties leidt." Gelukkig.

Dus, in het geval van mijn klant vind ik het de moeite waard om prestatiemeting te gebruiken, zo lang de positieve effecten groter zijn dan de negatieve. En dat moet kunnen, door de nadruk te leggen op het gesprek en het leer-effect, en niet op het oordeel.

Ik moet ook denken aan de voornemers van het nieuwe kabinet om prestatiebeoordeling in het onderwijs in te voeren zodat de kwaliteit van het onderwijs omhoog gaat. Het woord '-beoordeling' alleen al lijkt in te houden dat er geen strijdige interpretatie van de cijfers mogelijk is en dat er afgerekend zal worden op basis van getallen ... ik wens de nieuwe minister Marja van Bijsterveldt veel wijsheid toe.

Het en-en denken

Enige tijd geleden sprak ik met een ondernemer die een dilemma had. Zijn bedrijf maakte een goede een kans op een opdracht, maar door omstandigheden ging het accepteren van die opdracht in tegen zijn principes. Het dilemma was dus: óf ik neem de opdracht aan en houd mezelf niet aan mijn eigen principes, óf ik houd me aan mijn principes en ik laat omzet liggen voor mijn bedrijf (in een tijd waarin we dat goed kunnen gebruiken). Dit was voor hem een lastig dilemma dat hem erg bezighield.

Hij vond zijn oplossing doordat we er niet als een óf-óf probleem, maar als een én-én probleem naar keken. Dus: is er een oplossing te vinden waarbij je én de opdracht kunt aannemen, én je aan je principes kunt houden?

Een eenvoudig hulpmiddel hielp hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?

Ook als er in een team verschillende meningen zijn, als mensen verschillende wensen hebben en schijnbaar tegenover elkaar staan, helpt deze techniek om oplossingen te vinden die voor iedereen werkbaar zijn. Simpel toch? Dus, de volgende keer als je een dilemma hebt, of als er een verhitte discussie plaatsvindt in je team, neem pen en papier en zie wat er gebeurt!