Maak een fan van je klant

Zo aan het einde van het jaar is het een mooi moment om stil te staan bij hoe het afgelopen jaar geweest is en welke uitdagingen er in het nieuwe jaar in het verschiet liggen. Bij mijzelf ontstaat tussen de kerstdagen en het nieuwe jaar altijd weer veel energie om nieuwe ontwikkelingen voor mijn bedrijf in gang te zetten.

Een paar weken geleden las ik het boekje 'Maak een fan van je klant' van Ken Blanchard, een in de VS erg bekende schrijver van management boeken. Hij omschrijft in de vorm van een verhaal wat volgens mij de essentie van marketing en verkoop is:
* praat met je klant
* breng focus aan
* blijf je ontwikkelen

Dat eerste punt blijkt nogal eens moeilijker dan het lijkt. Iedereen in de business-to-business wereld zegt dat hij met zijn klant praat, maar als ik doorvraag blijkt dat vooral te gaan over het product, de dienst of het project. Maar weinig ondernemers praten met hun klanten over: welke waarde voegt mijn product toe aan het product van de klant? Wat beteken ik voor de klant? Waarom koopt de klant bij mij en niet bij mijn concurrenten? Wat zijn de toekomstige ontwikkelingen bij de klant en hoe kan ik daar op inspelen? Welke betekenis wil ik in de toekomst hebben en past dat bij de ideeën van de klant?

Als je dit gaat doen stel je je kwetsbaar op. Je kunt antwoorden krijgen die je eigenlijk niet wilt horen en dat is eng. Vragen stellen blijkt dan ineens heel lastig. En nog moeilijker: luisteren zonder je te verdedigen en die dingen oppikken die juist niet binnen je verwachting vallen. Alleen dan krijg je informatie op basis waarvan je een strategisch voordeel krijgt ten opzichte van je concurrenten.

Er zijn ook ondernemers die zeggen: ik kan mijn klanten toch niet vragen om hier tijd aan te besteden?! Mijn ervaring is: klanten waarderen deze aandacht juist enorm en het is een kans om de relatie met je klant te verdiepen.

Het lijk zo simpel en zo'n open deur, maar in de dagelijkse drukte zijn er maar weinig die hier tijd voor maken. Zo ook ik! Maar gelukkig deed dit boekje mij beseffen dat het inmiddels alweer een jaar geleden was dat ik deze gesprekken zelf met mijn klanten voerde, dus is het tijd om ze weer in te plannen. En mijn andere uitdaging voor 2008 is om dit onderwerp ook meer bij mijn klanten op de agenda te krijgen...

Ik wens iedereen een inspirerend en uitdagend 2008!

De leukste organisatie

Eigenlijk willen al mijn klanten in hun bedrijf hetzelfde: gelukkig zijn. Én dat hun klanten en medewerkers gelukkig zijn. Je kunt het ook zo formuleren: leiding geven aan de beste of leukste organisatie zowel in de ogen van henzelf, van de medewerkers als van de klanten. Want als je de leukste organisatie hebt is iedereen gelukkig (in hun werk) en als iedereen gelukkig is heb je de leukste organisatie. Toch?

Dus is het de moeite waard om stil te staan bij: wat is geluk. Volgens Arthur Seligman bestaat geluk uit de volgende velden:
* plezier
* je talenten inzetten
* uitdagende resultaten behalen (waar je zelf invloed op hebt)
* betekenis hebben

(Voor de geïnteresseerde: Seligman's boek 'Authentic happiness' is interessant, maar zijn theorie wordt eenvoudiger uitgelegd in het boek 'Tijd maken' van Mind Gym. Het model uit dit laatste boek heb ik aangepast en hier gebruikt.)

Al deze werkvelden apart dragen bij aan je geluk, maar als je iets doet waarbij ze alle vier overlappen, dan bereik je het grootste geluk.

Dus: wil je de leukste of beste organisatie hebben, kun je er maar beter voor zorgen dat jij en je medewerkers plezier hebben, de eigen talenten gebruiken en daarmee resultaten behalen. Zorg dat expliciet wordt welke betekenis iemand heeft voor de organisatie, voor een collega of voor de klant. Weet dus welke betekenis je voor een klant hebt en wat een klant graag wilt!

Het stappenplan om dit te bereiken is heel simpel:
1. Maak een missie of doelstelling in de trant van: De leukste en beste organisatie voor medewerkers en klanten zijn.
2. Delegeer aan teams om voor henzelf en voor hun klant hier invulling aan te geven, waarbij teams elkaar inspireren, waarbij de vier elementen van geluk leidraad zijn en waarbij de klant bevraagd wordt.
3. Maak een onwrikbaar kader van het 'hoe': hoe gaan we met elkaar en met de klant om. En blijf flexibel op het 'wat', datgene wat je aan de klant aanbiedt.

Een simpel model van geluk en een simpel stappenplan. Toch?

Het positieve van kuddegedrag

De mens is een kuddedier. Hè, dat is een vervelende gedachte voor een jonge vrouw die zelfbewust in het leven staat en haar eigen keuzes maakt. Of eigenlijk dus: denkt haar eigen keuzes te maken. Maar hoera: het is voor bedrijven ook een goed bericht. Mits je het maar slim gebruikt.

Zo is er een Amerikaanse psycholoog met de naam Robert Cialdini, die onderzocht heeft hoe je milieubewust gedrag kunt stimuleren door het kuddegedrag te aan te spreken. Cialdini vroeg milieubeschermers in Californië om deurhangers te plaatsen bij 2.500 huizen. De deurhangers hadden vier verschillende boodschappen, namelijk dat mensen geld kunnen besparen door zuinig te zijn met energie; dat zij de hulpbronnen van de aarde in tact houden door energie te sparen; dat zij zich gedragen als verantwoordelijke burgers door energie te sparen; of dat de buren ook zuinig zijn met energie. Vrijwel iedereen denkt dat het verhaal over de buren de minste indruk maakt. Maar als er wordt gekeken naar gedragsveranderingen, blijkt dat de verwijzing naar de eigen portemonnee, de samenleving of het milieu weliswaar leidt tot kleine verbeteringen in gedrag, maar dat het voorbeeld van de buren veel inspirerender werkt en de meeste besparingen opleverde. (bron: de Volkskrant, 27 oktober 2007)

Blijkbaar werkt ook hier het principe dat mensen bij de groep willen horen, net zoals ik in mijn vorige blog-bericht schreef. En dat ze hun gedrag aanpassen op het gedrag van de groep. In organisaties is dat natuurlijk merkbaar als een nieuwe medewerker in dienst treedt. Hij of zij past zich al snel aan aan de gewoontes en gebruiken in de organisatie.

Het voorbeeld van Cialdini laat zien dat je dit principe dus kunt gebruiken om gedrag te beïnvloeden. Stel dat een aantal mensen in je bedrijf ongewenst gedrag vertoont. Laat ik een simpel voorbeeld nemen: een aantal monteurs onderhoudt zijn bedrijfsbus niet goed. Dan kun je dus beter niet praten over dat het beter is om de bus te wassen omdat dat het bedrijf een professionelere uitstraling geeft waardoor (potentiele) klanten positief (gaan) denken over het bedrijf. Of dat een monteur de bus moet wassen omdat dat moet. Nee, je kunt beter zeggen dat de meeste monteurs bij het bedrijf hun bus wél wassen.

Of dat de meeste consultants hun uren wel bijhouden. Of dat bijna alle verkopers wel een bezoeksrapport maken.

Je kunt dus beter de nadruk leggen op 'goed' gedrag dat de meeste medewerkers wel vertonen, dan te wijzen op het 'foute' gedrag van een aantal medewerkers. Omdat de wens om bij de groep te horen blijkbaar erg bepalend is voor wat we doen en welke keuzes we maken. Tja, een mens blijft een kuddedier. Ook jij en - helaas ? - ook ik.

Leugens en geheimen

Wat zou het toch heerlijk zijn als iedereen gewoon tegen elkaar zou zeggen wat je denkt. Dat zou vreselijk veel tijd schelen omdat dan meteen duidelijk is als iemand ergens bezwaren of twijfels over heeft, nooit meer "ja" horen als "nee" bedoeld wordt, er is meteen duidelijkheid over ieders (eigen)belangen, mensen krijgen meer inzicht in hoe ze overkomen op anderen en ieders intenties liggen gewoon op tafel.

Open en oprecht zijn, een ideaal dat maar lastig te bereiken is. Waarom is dat eigenlijk zo lastig? In de Volkskrant van 8 september 2007 stond een artikel over liegen, waar het volgende beweerd wordt:

Vriendelijkheid en onschuldig gedraai is de 'kruipolie' voor ons sociale verkeer. (....) Er zijn veel redenen om te liegen, maar de dringendste is dat een mens liegt 'om zijn positie in de groep te behouden'.

Volgens mij kun je verschil maken tussen bewust en onbewust liegen of geheimen hebben. Of in ieder geval: bewust de beslissing nemen versus onbewust of uit gewoonte iets doen. Iets verfaaien of niet aankaarten om 'je positie in de groep te behouden' is vaak geen rationele afweging. Je bent je niet bewust van onderliggende motieven en overtuigingen die je gedrag bepalen. Met name Chris Argyris heeft hier interessante theorieën over.

Hij zegt dat we allemaal primaire reacties hebben die we in een mooie verpakking uiten. Hij noemt dit model 1 - gedrag dat gebaseerd is op de volgende waarden (uit het boek Eerste Hulp Bij Ongewenste resultaten, van Het Consulaat):
1 Controle willen houden
2 Willen winnen, niet willen verliezen
3 Gezichtsverlies beperken
4 Rationeel blijven

Gezichtsverlies beperken sluit bijvoorbeeld aan bij 'je positie in de groep behouden'. Voorbeelden van dit gedrag zijn: geen dingen zeggen waarvan je denkt dat ze pijnlijk kunnen zijn voor een ander of voor jezelf, vergissingen of fouten camoufleren, de lieve vrede bewaren, niet zeggen dat je iets niet weet of niet begrijpt.

Als je echt open en oprecht wilt zijn, is een belangrijke stap om je bewust te worden van je verborgen motieven en overtuigingen. Die zijn vaak anders dan je denkt en het kan pijnlijk zijn als je ze ontdekt. Maar uiteindelijk levert het iets op: je wordt effectiever (naast andere voordelen zoals bijvoorbeeld meer jezelf zijn). En als meer mensen dit doen kan een hele organisatie effectiever worden en tijd winnen!

Death by meeting

Op de weg terug van de Verenigde Staten heb ik (eindelijk) het boek ' Death by meeting' gelezen van Patrick Lencioni. Death by meeting, interessante titel, niet? In de VS krijg je heerlijke toetjes met de naam 'death by chocolate', zo veel lekkere chocolade dat je er te veel van eet. Death by meeting roept echter het beeld op van een te veel aan verveling en wanhoop. Veel van mijn klanten kunnen zich er ongetwijfeld vanalles bij voorstellen....

De schrijver opent het boek met een interessant inzicht. Komt-ie:

"For those of us who lead and manage organizations, meetings are pretty much what we do. After all, we are not paid for doing anything exceedingly tangible or physical, like delivering babies or kicking field goals or doing stand-up comedy. Wether we like it or not, meetings are the closest to an operating room, a playing field, or a stage that we have. And yet most of us hate them. We complain about, try to avoid, and long for the end of meetings, even if we are running the darn things! How pathetic is it that we have come to accept that the activity most central to the running of our organizations is inherently painful and unproductive?"

Mmm. Normaal gesproken lach ik als iemand zegt dat hij een hekel heeft aan vergaderingen, maar inderdaad, het is eigenlijk triest! Vergaderingen zijn een cruciaal instrument in een samenwerkingsverband tussen mensen, zoals een organisatie. Dus waarom accepteren we dan dat vergaderingen saai en weinig productief zijn?

Ik denk dat veel ondernemers en managers het niet zouden willen accepteren, maar niet weten hoe ze de manier van vergaderen moeten ombuigen. Patrick Lencioni zegt hierover twee belangrijke dingen:
1. Zorg voor conflict en drama
2. Maak onderscheid tussen overleg over dagelijkse aangelegenheden, tactische zaken, strategische vraagstukken en reflectieve vraagstukken.

Met name dat eerste punt is de moeite waard, omdat het zo ontzettend anders is dan wat de meeste mensen doen in vergaderingen. Normaal wordt er alles gedaan om conflicten te voorkomen en zeggen mensen niet wat er echt in hun hoofd omgaat.

Wanneer wordt een vergadering volgens Lencioni interessant? Als er verschillende inzichten zijn. Als mensen zeggen wat ze denken. Dan wordt het spannend en is iedereen betrokken bij een onderwerp. Het uitdiepen van verschillende inzichten leidt tot betere beslissingen. Iedereen wordt gehoord en er wordt een goede nieuwe oplossing bedacht of een keuze gemaakt door de teamleider.

Ik zou dit punt willen aanvullen met 'emotie' en echtheid. Als iemand over een onderwerp spreekt dat hem of haar echt raakt, dat emoties losmaakt, merk je dat mensen ook geboeid zijn en betrokken raken.

De uitdaging is om goed met verschillende meningen om te gaan. Echte ruzies zijn natuurlijk niet constructief, maar er zit een groot gebied tussen iedereen-is-het-altijd-met-elkaar-eens en ruzie. En dat spanningsveld moet volgens mij vaker opgezocht worden om vergaderingen boeiend en productiever te maken. Zodat 'death by meeting' ook geassocieerd gaat worden met 'zo lekker dat je er te veel van neemt' ;-)

Welkom op mijn weblog!

2 Juli 2007, een historische dag: de website www.verbindingmetrood.nl is EINDELIJK in de lucht!!!

In aanvulling op die website zal ik hier wat meer inzicht geven in wat mij bezighoudt en waar ik mee bezig ben. Waarom? Omdat het me nog steeds niet lukt om goed te vertellen wat ik doe, omdat me zoveel meer bezighoudt dan ik vertel en omdat ik goed ben in het stellen van vragen maar minder goed in het vertellen van verhalen. Dus, vanaf nu kan ik gewoon verwijzen naar mijn weblog, ha!

Als mijn verhalen je interesseren, kijk dan af en toe eens, ik zal regelmatig nieuwe berichten plaatsen! En laat vooral ook wat van je horen...

Karin