Het nieuwe ' streng doch rechtvaardig '

De algemene opvatting tegenwoordig is dat je je medewerkers moet coachen. Op zoek gaan naar de interne motivatie, zodat medewerkers vanuit zichzelf het goede doen. Dit leidt nogal eens tot frustraties....

Ik denk dat coaching nogal eens leidt tot onduidelijkheid. Een deel van die onduidelijkheid komt doordat niet helder is wat de leidinggevende verwacht en welke ruimte de medewerker al dan niet heeft om zaken zelf in te vullen. Het helpt om voorafgaand aan een gesprek je twee dingen af te vragen:
* Wie bepaalt wat het doel is, de medewerker of ik?
* Wie bepaalt welke aanpak gevolgd wordt, de medewerker of ik?

Als het antwoord op beide vragen is: de medewerker, gaat het om een echt coachingsgesprek waarin door de leidinggevende hoofdzakelijk vragen gesteld worden. Het zal echter vaak voorkomen dat jij als leidinggevende het doel of resultaat bepaalt. Dan is het beter dit kort en duidelijk aan de medewerker te vertellen. Dus: geen vragen stellen om erachter te komen of de medewerker dit zelf ook wel wilt! Gewoon: wat verwacht je dat de medewerker gaat bereiken? Vertel er wel bij waarom het belangrijk is dat het doel of resultaat bereikt wordt. '

Als er ruimte voor de medewerker is om de weg naar het resultaat zelf te bepalen, zal de leidinggevende vervolgens vragen gaan stellen, in de trant van: hoe kun je het resultaat bereiken? Wat ga je doen? Hoe ga je het aanpakken?

Het is natuurlijk mogelijk dat de medewerker helemaal niet zo meegaand is en niets ziet in het gestelde doel of resultaat. Dan is mijn tip:
Vertel nog eens waarom het belangrijk is. Erken het standpunt van de ander. Zeg het woordje 'en' (in plaats van 'maar') en vraag hoe de medewerker toch het resultaat kan behalen. Streng doch rechtvaardig!

'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad'

Begin deze maand las ik een interview met Jonathan Mantle (in het blad M&L van managementliteratuur.nl). Hij schrijft boeken over bedrijven en ondernemers en doet in het interview de uitspraak: 'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad. Zij hebben namelijk een diepgevoelde drang om te slagen, en die komt niet voort uit geluk. Ergens in hun jeugd moet er iets gebeurd zijn dat hen ertoe dreef om zich te bewijzen.'

Tja, daar zit wel wat in. Je hoeft natuurlijk niet persé een ongelukkige jeugd gehad te hebben, maar dat er bij veel ondernemers - en managers - een bewijsdrang is die ze succesvol maakt, herken ik wel! Jonathan Mantle geeft als voorbeeld Ted Turner, de oprichter van CNN, wiens vader ooit tegen hem zei dat hij hem misselijk maakte omdat Ted weigerde economie te gaan studeren. Dit wil niet automatisch zeggen dat hij een compleet ongelukkige jeugd had, maar er heeft wel iets plaatsgevonden dat er toe bijdroeg dat Ted zich wilde bewijzen.

Ik heb overigens het idee dat tegenwoordig de definitie van succes langzaamaan verandert van 'rijk zijn' of 'een groot bedrijf leiden' of iets dergelijks, naar 'gelukkig zijn'. Daar kun je op zichzelf natuurlijk niets op tegen hebben. Maar wie bouwt dan nog de nieuwe bedrijven van de toekomst? Wie kan er zonder bewijsdrang een succesvolle organisatie opbouwen? Of verandert onze definitie van een succesvolle organisatie ook?

De toekomst zal het leren. Ik zal nu in ieder geval afsluiten met een tweetal gedachten waar je meteen wat aan hebt:
* Als je kinderen hebt, en soms twijfelt of je alles wel goed doet in hun opvoeding, kun je jezelf troosten met de gedachte dat je een bijdrage levert aan onze economie doordat je bewijsdrang bij je kinderen kweekt.
* Als je niet succesvol bent als ondernemer kun je de schuld aan je ouders geven: ze hebben je een te gelukkige jeugd bezorgd!

Mooi toch?

Heb je een probleem? Geen probleem!

In de opleiding 'oplossingsgericht coachen' maak ik kennis met een andere manier van omgaan met problemen. Eerst maar eens even de traditionele manier. We vragen ons bij een probleem vaak af: Wat is dat probleem dan? Waardoor wordt het veroorzaakt? Wie houdt het in stand en wie heeft voordeel bij het probleem? Wat houdt je tegen om het probleem op te lossen?

Allemaal goede vragen, toch? Als we de oorzaak weten kunnen we deze wegnemen of veranderen, als we weten wie het veroorzaakt kunnen we deze persoon aanspreken en als we weten wat ons tegenhoudt kunnen we daar anders mee omgaan.

Fout. Door op deze manier naar een probleem te kijken wordt het alleen maar groter en erger. Er worden steeds meer oorzaken en schuldigen gevonden. De dingen die niet goed zijn krijgen de overhand. Herken je dit?

Bij de oplossingsgerichte benadering wordt er wel gevraagd wat het probleem is, maar wordt probleemanalyse en probleemdiagnose achterwegen gelaten. Er wordt eigenlijk alleen gevraagd:

Wat is het probleem? Hoe is dit probleem lastig voor je?

Door deze twee vragen wordt een probleem erkend en verkend. En tegelijkertijd niet uitgeanalyseerd. Daardoor wordt een probleem noch groter, noch kleiner gemaakt. Nadat het probleem besproken is kan namelijk meteen de stap gemaakt worden naar een positieve toekomst, door de vraag:

Hoe zou je willen dat het zou zijn?

Hierdoor kan de stap naar oplossingen gemaakt worden. De gewenste toekomst krijgt de overhand boven de problemen en daar kan nu stap voor stap naartoe gewerkt worden.

Klinkt dit niet heerlijk? Geen oeverloze gesprekken of vergaderingen meer over hoe het zover heeft kunnen, welke oorzaken er allemaal zijn en wie de schuldigen zijn! Ik heb al zo vaak meegemaakt dat er steeds meer oorzaken gevonden worden en mensen alleen maar in de verdediging zitten. Door de oplossingsgerichte methode (waarvan dit alleen maar een beginnetje is) werk je sneller en leuker naar oplossingen toe. Als je er meer over wilt weten, kun je eens kijken op http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/, de weblog van Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien. Of je belt mij!

Hoe slim is het om te vertellen hoe slim je bent?

In 'Tot hier en nu verder' beschrijft Marshall Goldsmith slechte gewoontes van succesvolle mensen en wat ze hieraan kunnen doen. Het is het leukste management boek dat ik sinds jaren gelezen heb! Omdat hij de beschrijving van de slechte gewoontes met veel humor doorspekt en vooral ook omdat je regelmatig iets herkent. In anderen of - en dat is minder leuk - in jezelf.

Een van de 20 (!) slechte gewoontes waar Goldsmith over schrijft is 'Rondbazuinen hoe slim we zijn'. 'Ha', dacht ik, 'Daar had ik ook ooit last van, maar nu doe ik dit niet meer'. Nou, toen las ik hetvolgende:

We willen graag door mensen bewonderd worden. We willen ze laten weten dat we minstens zo intelligent, zo niet intelligenter zijn dan zij. (...) Dat wordt duidelijk wanneer we tegen iemand zeggen: 'Dat wist ik al'. (Alternatieve zinnen lopen uiteen van vriendelijk berispend: 'Volgens mij heeft iemand me dat al verteld', tot sarcastisch: 'Dat hoeft mij niet verteld te worden', tot regelrecht arrogant: 'Ik ben je vijf stappen voor'.) Hier is het probleem dat we niet alleen pochen over hoeveel we weten, maar we beledigen de ander ook nog eens. We zeggen eigenlijk: met die informatie had je mijn tijd niet hoeven verspillen. Jij denkt zeker dat ik dit inzicht nog niet eerder heb gehoord? Maar ik ben het met je eens en begrijp helemaal wat je zegt. Je verwart mij, de altijd zo wijze en lieftallige mij, met iemand die dit nog niet weet. Ik weet dat al. Je bent in de war. Je hebt geen idee hoe slim ik ben.

Auw.

Ik ben dus nog steeds aan het 'rondbazuinen hoe slim ik ben', alleen doe ik het nu subtiel. Nou snap ik ook waarom mensen daar soms geirriteerd op reageren (niet zakelijk, want daar zijn we allemaal druk bezig met beleefd zijn en geen emoties tonen, maar mijn dierbaren hebben wat minder moeite mij dit te laten weten).

Gelukkig heeft Goldsmith ook de oplossing om deze nare gewoonte te veranderen: Wacht even voordat je iets zegt en vraag je af of het de moeite waard is wat je wilt zeggen. Zo niet, zeg: 'Dankjewel' . Bijvoorbeeld in de volgende situatie:

Je assistente stuift je kantoor binnen met een document dat onmiddellijke aandacht behoeft. Wat zij niet weet is dat je een paar minuten eerder hierover al door een andere collega was ingeseind. Wat doe je dan? Pak je het document aan en bedank je je assistente en rep je niet over het feit dat je er al bovenop zat? Of laat je op de een of andere manier je assistente merken dat je al van de situatie op de hoogte was? Met 'dat wist ik al' of 'waarom val je me daarmee lastig' is het kwaad al geschied. De implicatie is dat je assistente je tijd heeft verspild, dat ze denkt dat je niet boven op alle curciale en dringende zaken zit, dat je assistente geen idee heeft hoe slim je eigenlijk bent.

Dus: ik zal wat vaker gewoon dankjewel zeggen.

Is toch wel weer slim van me....

Oeps.

Hmmmm, dat is interessant.....

Op dit moment begeleid ik een groep ondernemers in een ontwikkelingstraject. Tijdens de vorige bijeenkomst werden door de sprekers en door de ondernemers onderling allerlei ideeën voor vernieuwingen gegenereerd. Wat dan opvalt is dat als iemand anders iets voor je verzint, je eerste neiging vaak is om dat af te wijzen. Omdat je het al eens gedaan hebt, omdat dat in jouw bedrijf of branche toch niet werkt, omdat....nou ja, je kent het lijstje met idee-killers wel. Bezwaren genoeg.

In vergaderingen gebeurt regelmatig ook iets dergelijks. Als iemand iets wilt, zijn er altijd wel andere mensen die bezwaren hebben. Daardoor gaat het plan niet door. Of het bezwaar wordt aan de kant geveegd en het plan gaat door zoals oorsponkelijk voorgesteld.

Eigenlijk laten we daarmee kansen onbenut! Een bezwaar komt altijd van pas en hoeft helemaal geen idee-killer te zijn. Als het een reëel obstakel is, geeft dit je informatie om het plan zo aan te passen, dat je van het obstakel geen last meer hebt. Als het geen reëel obstakel is, weet je dat je je informatie moet aanpassen zodat de toehoorder ook weet dat het bezwaar niet speelt.

Kortom, neem het bezwaar, leg het naast het idee of plan en kijk hoe het plan aangepast kan worden. Daarmee bouw je samen aan een nog beter plan of idee. Ik zie altijd van die legoblokjes voor me waarmee samen gebouwd wordt, in plaats van dat het ene blokje na het andere van tafel geveegd wordt en je nog niets hebt.

Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat namelijk om houding, van jezelf en van de ander. Ik zelf heb een truc om niet meteen in de valkuil van de bezwaren te vallen. Als iemand een idee aandraagt of een bezwaar geeft op een idee van mij, probeer ik een houding aan te nemen van: 'hmmm, interessant....en hoe kan het dan wel?' Deze houding helpt om niet in de verdediging te schieten en om echt met elkaar in gesprek te raken. En zo bouw je samen een mooie toren. Of een kasteel. Of......

To bonus or not to bonus....

In deze tijden van crisis wordt er veel gesproken over bonussen, met name die in de financiele wereld. Ze moeten worden ingetrokken, ze zijn te hoog, belachelijk dat mensen zoveel bonus krijgen terwijl de de overheid moet bijspringen....etc. Maar wat doet het met mensen als je een bonus die in het veruitzicht gesteld is, niet uitbetaalt?

Daarover stond enkele weken geleden een interessante kolom in de Volkskrant, van Suzanne Weusten. Zij komt tot de interessante conclusie dat geld de intrinsieke motivatie verandert in extrinsieke motivatie, aan de hand van het volgende voorbeeld:

De Amerikaanse sociaal-psycholoog Alfie Kohn illustreert deze stelling met de volgende anekdote. Een oude man werd elke dag gepest door kwajongens uit de buurt. Op een dag had de man er genoeg van en verzon een list. Hij beloofde hen een euro als ze hem de volgende dag weer zouden pesten. De kinderen kwamen, scholden hem uit, incasseerden hun euro en vertrokken weer. De dag daarna verminderde de man het bedrag tot 50 cent. En weer scholden de kinderen erop los. Toen de man hen de derde dag een kwartje in het vooruitzicht stelde, reageerden ze verontwaardigd. Voor zo weinig geld begonnen ze er niet aan. Vanaf dat moment werd de oude man niet meer gepest.

Eerst waren de kinderen intrinsiek gemotiveerd, door de beloning werden ze extrinsiek gemotiveerd. Toen deze beloning wegviel, waren ze niet meer gemotiveerd. Ze waren vergeten dat ze het eerst deden omdat ze het gewoon leuk vonden.

Gebeurt dit nu ook met medewerkers? Ongetwijfeld, zeker als de bonus groot is en het plezier en trots laag is. Dus....nou maar hopen dat bij die banken medewerkers werken die heel veel plezier hebben in hun werk en heel trots zijn op wat ze doen, en dat dat belangrijker is dan hun bonus. En denk aan dit verhaal als je overweegt je medewerkers met een bonus te belonen....

Het verschil tussen 'begrijpen' en 'het er mee eens zijn'.

Ken je van die discussies waarin mensen alleen maar hun eigen standpunten blijven herhalen? Dat doen ze omdat ze beide vinden dat ze door de ander niet begrepen worden. En dat is ook logisch, want niemand spreekt uit dat ze de ander begrijpen.

Wat is hier aan de hand? Als ik vraag: "Begrijp je wat de ander je wilt zeggen?" krijg ik vaak het antwooord: "Ik begrijp hem wel, maar..... ". En dan volgen heel snel weer eigen argumenten.

Het lijkt wel of we soms bang zijn om te zeggen dat we de ander begrijpen omdat die ander dan wel eens zou kunnen denken dat we het er ook mee eens zijn. Er is een groot verschil tussen de argumenten van iemand begrijpen en het eens zijn met deze argumenten of de aangedragen oplossing.

'Ik begrijp je argumenten' of 'Ik begrijp hoe je je voelt' is iets anders dan 'Je hebt gelijk'. En hoe specifieker je bent in het verwoorden van wat je begrijpt, hoe beter de ander voelt dat hij ook daadwerkelijk begrepen wordt. En soms is het nodig om dit een aantal keer te herhalen, of om gewoon even oh of hmmm te zeggen. Pas als iemand uitgepraat is, staat deze open te luisteren naar jou. Stephen Covey noemt dit in zijn boek De 8ste eigenschap het principe van 'eerst begrijpen, dan begrepen worden'.

Je kunt vervolgens beginnen met: ik begrijp je en ik zie het anders (of andere woorden van deze strekking). En dan mag het ineens! Als je je echt begrepen voelt is het niet meer zo belangrijk dat iemand een andere mening heeft of dat er een ander besluit wordt genomen. Ik ga zelf binnenkort de proef op de som nemen bij een spannende bijeenkomst waar de meningen ver uit elkaar zullen liggen. Mochten er nieuwe inzichten ontstaan, dan hoor je het vanzelf...