Drie keer raden wat de belangrijkste succesfactor voor beïnvloeding is....

Autoriteit? Authenticiteit? Vriendelijkheid? Macht? Argumenten? Een goed verhaal? Allemaal belangrijk, maar de sleutel om deze elementen te laten werken is............ontspanning!

Ja, natuurlijk! Ontspanning. Als mensen gespannen zijn, zijn ze niet ontvankelijk voor jouw mening. Het gaat in zo'n situatie dan niet meer om de inhoud, maar om je gelijk halen, willen winnen, erkenning krijgen enzovoort. Of iedereen is in zijn of haar eigen hoofd druk bezig met wat hij of zij belangrijk vindt, en luistert dus niet. Dus: als je iemand wilt overtuigen of als je invloed wilt uitoefenen, zorg dan dat de ander kan ontspannen.

Hoe doe je dat dan? (Oké, ik weet dat de grap van de massage nu voor de hand ligt, maar beheers je even). Pacelle van Goethem heeft een interessant boek geschreven over de psychologie van het overtuigen: ijs verkopen aan eskimo's. Daarin presenteert ze het door haar ontwikkelde Model van Invloed, waarin ze wetenschappelijk onderzoek combineert met een praktische aanpak om invloed te kunnen uitoefenen. Het idee dat je pas invloed uitoefent als de ander ontspannen is beschrijft ze uitgebreid.

Ontspanning bij de ander ontstaat volgens haar als je
* zelf ontspannen bent
* geeft waar de ander behoefte aan heeft en
* vertrouwen wekt.
Geef de ander bijvoorbeeld aandacht en erkenning, neem mensen serieus (behoefte invullen), straal autoriteit uit, houdt het overzicht, wees duidelijk (vertrouwen wekken). En ontspan jezelf door bijvoorbeeld jezelf los te zien van je rol of taak en door een goede ademhaling.

Als iemand ontspannen is ontstaat er ruimte om te denken over de inhoud, datgene waar het om gaat. En dan begint pas het overtuigen of beïnvloeden. Dus, als je niet doordringt tot een medewerker tijdens een gesprek, of je zit in werkoverleg en het loopt niet zoals je wilt, werk eerst aan ontspanning bij de ander(en). In het boek staan nog veel meer tips dan de paar die ik hier gegeven heb - bijna te veel zelfs.

Ik voelde zelf een kwartje vallen toen ik dit las. Onbewust ben ik altijd al bezig geweest, zeker als ik met groepen werk, om ontspanning te bewerkstelligen. Met name door mensen serieus te nemen en invloed te geven, door zelf zoveel mogelijk ontspannen te zijn en door duidelijk te zijn. Nu heb ik dus een theoretische onderbouwing van waarom dit belangrijk is en waarom je hier tijd voor moet nemen. En ik kan vooruit met andere methodes die beschreven worden. Omdat het er zoveel zijn laat ik me graag vertellen wat vanuit jouw ervaring goed werkt, dus laat het me weten als je hier ideeën over hebt!

Succes op basis van mislukking.

Het afgelopen jaar ben ik weer eens heel bewust aan de slag gegaan met mijn eigen ontwikkeling, ik ben bijvoorbeeld bezig om mezelf nieuwe vaardigheden op het gebied van teamcoaching aan te leren.

Nu heeft ene Anders Ericsson onderzoek gedaan naar hoe je heel erg goed in iets wordt en het blijkt dat dat in mindere mate afhangt van talent, maar vooral bepaald wordt door veel en bewust oefenen. Hij noemt dat deliberate practice. Deliberate practice is een inspannende activiteit en bestaat uit vier elementen: 1) het is specifiek ontworpen om presteren te verbeteren, 2) het wordt vaak herhaald, 3) feedback op resultaten is steeds beschikbaar, 4) het is mentaal belastend en niet noodzakelijkerwijs plezierig omdat het betekent dat je je concentreert op onderdelen van je presteren die nog niet bevredigend zijn. Tja, dat laatste element hoort er helaas ook bij, het kan je soms goed uit je evenwicht brengen....maar goed, 'pijn lijden' leidt dus wel ergens toe.

Hoewel, onderzoekers hebben ook berekend dat toppresteren ontstaat na een minimum van 10.000 uur oefenen!!!! Dat blijkt bijvoorbeeld uit de uren die topatleten en musici besteed hebben aan trainen en oefenen. Mmm, gelukkig zeggen ze ook dat ieder uur bijdraagt tot een betere prestatie.

Om ergens beter in te worden helpt het vooral ook om te geloven dat je ergens beter in kunt worden, dat jejezelf kunt ontwikkelen. Carol Dweck noemt dat een 'growth mindset'. Daar tegenover staat een 'fixed mindset', waarbij je ervan uit gaat dat je nu eenmaal bepaalde dingen wel kunt en andere niet, dat je bepaalde talenten al dan niet hebt en dat je bijvoorbeeld een vaststaand intelligentieniveau hebt. Mensen die een 'fixed mindset' hebben zijn daarom bang voor mislukking, omdat dat bewijst dat ze iets niet kunnen. Als je een 'growth mindset' hebt ben je daar minder bang voor omdat je weet dat je jezelf kunt verbeteren.

Voor iedereen die goede voornemens heeft voor het nieuwe jaar, bij deze een een filmpje dat de theorieën van Dweck en Ericsson mooi illustreert (zet wel even het geluid aan). Het is een reclamefilmpje, maar dan wel een hele mooie: denk in de momenten waarin je vreest dat je iets nooit onder de knie zult krijgen aan Michael Jordan, het geeft je hoop. Succes met alles dat je wilt bereiken!

Meer beloning leidt tot....

Wat motiveert mensen? Waardoor staan we 's ochtends op en gaan we naar ons werk? Wat motiveert ons om iets te creëren en steeds beter te worden in iets?

Hierover een filmpje: (in het engels):



Oké, als het dan niet geld is dat zorgt voor onze motivatie, wat dan wel?

In het filmpje worden drie dingen genoemd: autonomie, bekwaamheid en betekenis. Vanuit de Self-Determination Theory wil ik hier nog 'verbinding' aan toevoegen.

* Als leidinggevende creëer je een groter gevoel van autonomie bij medewerkers als je keuzevrijheid biedt, ruimte geeft voor een eigen unieke aanpak, eigen initiatief en experimenten aanmoedigt en als je betekenisvolle redenen geeft bij suggesties of vragen
* Een groter gevoel van bekwaamheid bereik je door structuur te geven, positieve feedback te geven, positieve verwachtingen te uiten en uitdagingen te bieden.
* Een missie van een bedrijf kan betekenis bieden, maar ook zicht op wat je als individuele medewerker bijdraagt aan een product of dienst en wat dat betekent voor de ontvanger.
* Mensen ervaren verbinding als je vraagt naar iemands denkbeelden en zorgen, als je iemands zienswijze erkent, als je aandacht hebt voor iemands uniciteit en gezamenlijk werken, leren en veranderen mogelijk maakt.
(Deels uit: Self-Determination Theory Meets Solution-Focused Change, door Drs. Coert Visser MMC)

Oké, je moet mensen genoeg betalen om het geen "issue" te laten zijn (of zoals er in het filmpje gezegd wordt: to keep it off the table). Maar kun je mensen niet beter belonen door ze meer autonomie, betekenis, bekwaamheid of verbinding te bieden?

In het tv programma Undercover Boss zie je hier mooie voorbeelden van. Als de hoogste baas aan het einde van het programma medewerkers een kado geeft, vinden ze dat prachtig, maar ze worden het meest geraakt door de persoonlijke aandacht (verbinding), de complimenten (bekwaamheid) en het feit dat er iets met hun verbetervragen of suggesties gedaan wordt (autonomie en verbinding). Je hoeft alleen maar naar de laatste 10 minuten van dit programma te kijken om te weten dat het werkt!

Hmmmm, dat is interessant.....

Op dit moment begeleid ik een groep ondernemers in een ontwikkelingstraject. Tijdens de vorige bijeenkomst werden door de sprekers en door de ondernemers onderling allerlei ideeën voor vernieuwingen gegenereerd. Wat dan opvalt is dat als iemand anders iets voor je verzint, je eerste neiging vaak is om dat af te wijzen. Omdat je het al eens gedaan hebt, omdat dat in jouw bedrijf of branche toch niet werkt, omdat....nou ja, je kent het lijstje met idee-killers wel. Bezwaren genoeg.

In vergaderingen gebeurt regelmatig ook iets dergelijks. Als iemand iets wilt, zijn er altijd wel andere mensen die bezwaren hebben. Daardoor gaat het plan niet door. Of het bezwaar wordt aan de kant geveegd en het plan gaat door zoals oorsponkelijk voorgesteld.

Eigenlijk laten we daarmee kansen onbenut! Een bezwaar komt altijd van pas en hoeft helemaal geen idee-killer te zijn. Als het een reëel obstakel is, geeft dit je informatie om het plan zo aan te passen, dat je van het obstakel geen last meer hebt. Als het geen reëel obstakel is, weet je dat je je informatie moet aanpassen zodat de toehoorder ook weet dat het bezwaar niet speelt.

Kortom, neem het bezwaar, leg het naast het idee of plan en kijk hoe het plan aangepast kan worden. Daarmee bouw je samen aan een nog beter plan of idee. Ik zie altijd van die legoblokjes voor me waarmee samen gebouwd wordt, in plaats van dat het ene blokje na het andere van tafel geveegd wordt en je nog niets hebt.

Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat namelijk om houding, van jezelf en van de ander. Ik zelf heb een truc om niet meteen in de valkuil van de bezwaren te vallen. Als iemand een idee aandraagt of een bezwaar geeft op een idee van mij, probeer ik een houding aan te nemen van: 'hmmm, interessant....en hoe kan het dan wel?' Deze houding helpt om niet in de verdediging te schieten en om echt met elkaar in gesprek te raken. En zo bouw je samen een mooie toren. Of een kasteel. Of......

Leugens en geheimen

Wat zou het toch heerlijk zijn als iedereen gewoon tegen elkaar zou zeggen wat je denkt. Dat zou vreselijk veel tijd schelen omdat dan meteen duidelijk is als iemand ergens bezwaren of twijfels over heeft, nooit meer "ja" horen als "nee" bedoeld wordt, er is meteen duidelijkheid over ieders (eigen)belangen, mensen krijgen meer inzicht in hoe ze overkomen op anderen en ieders intenties liggen gewoon op tafel.

Open en oprecht zijn, een ideaal dat maar lastig te bereiken is. Waarom is dat eigenlijk zo lastig? In de Volkskrant van 8 september 2007 stond een artikel over liegen, waar het volgende beweerd wordt:

Vriendelijkheid en onschuldig gedraai is de 'kruipolie' voor ons sociale verkeer. (....) Er zijn veel redenen om te liegen, maar de dringendste is dat een mens liegt 'om zijn positie in de groep te behouden'.

Volgens mij kun je verschil maken tussen bewust en onbewust liegen of geheimen hebben. Of in ieder geval: bewust de beslissing nemen versus onbewust of uit gewoonte iets doen. Iets verfaaien of niet aankaarten om 'je positie in de groep te behouden' is vaak geen rationele afweging. Je bent je niet bewust van onderliggende motieven en overtuigingen die je gedrag bepalen. Met name Chris Argyris heeft hier interessante theorieën over.

Hij zegt dat we allemaal primaire reacties hebben die we in een mooie verpakking uiten. Hij noemt dit model 1 - gedrag dat gebaseerd is op de volgende waarden (uit het boek Eerste Hulp Bij Ongewenste resultaten, van Het Consulaat):
1 Controle willen houden
2 Willen winnen, niet willen verliezen
3 Gezichtsverlies beperken
4 Rationeel blijven

Gezichtsverlies beperken sluit bijvoorbeeld aan bij 'je positie in de groep behouden'. Voorbeelden van dit gedrag zijn: geen dingen zeggen waarvan je denkt dat ze pijnlijk kunnen zijn voor een ander of voor jezelf, vergissingen of fouten camoufleren, de lieve vrede bewaren, niet zeggen dat je iets niet weet of niet begrijpt.

Als je echt open en oprecht wilt zijn, is een belangrijke stap om je bewust te worden van je verborgen motieven en overtuigingen. Die zijn vaak anders dan je denkt en het kan pijnlijk zijn als je ze ontdekt. Maar uiteindelijk levert het iets op: je wordt effectiever (naast andere voordelen zoals bijvoorbeeld meer jezelf zijn). En als meer mensen dit doen kan een hele organisatie effectiever worden en tijd winnen!

Death by meeting

Op de weg terug van de Verenigde Staten heb ik (eindelijk) het boek ' Death by meeting' gelezen van Patrick Lencioni. Death by meeting, interessante titel, niet? In de VS krijg je heerlijke toetjes met de naam 'death by chocolate', zo veel lekkere chocolade dat je er te veel van eet. Death by meeting roept echter het beeld op van een te veel aan verveling en wanhoop. Veel van mijn klanten kunnen zich er ongetwijfeld vanalles bij voorstellen....

De schrijver opent het boek met een interessant inzicht. Komt-ie:

"For those of us who lead and manage organizations, meetings are pretty much what we do. After all, we are not paid for doing anything exceedingly tangible or physical, like delivering babies or kicking field goals or doing stand-up comedy. Wether we like it or not, meetings are the closest to an operating room, a playing field, or a stage that we have. And yet most of us hate them. We complain about, try to avoid, and long for the end of meetings, even if we are running the darn things! How pathetic is it that we have come to accept that the activity most central to the running of our organizations is inherently painful and unproductive?"

Mmm. Normaal gesproken lach ik als iemand zegt dat hij een hekel heeft aan vergaderingen, maar inderdaad, het is eigenlijk triest! Vergaderingen zijn een cruciaal instrument in een samenwerkingsverband tussen mensen, zoals een organisatie. Dus waarom accepteren we dan dat vergaderingen saai en weinig productief zijn?

Ik denk dat veel ondernemers en managers het niet zouden willen accepteren, maar niet weten hoe ze de manier van vergaderen moeten ombuigen. Patrick Lencioni zegt hierover twee belangrijke dingen:
1. Zorg voor conflict en drama
2. Maak onderscheid tussen overleg over dagelijkse aangelegenheden, tactische zaken, strategische vraagstukken en reflectieve vraagstukken.

Met name dat eerste punt is de moeite waard, omdat het zo ontzettend anders is dan wat de meeste mensen doen in vergaderingen. Normaal wordt er alles gedaan om conflicten te voorkomen en zeggen mensen niet wat er echt in hun hoofd omgaat.

Wanneer wordt een vergadering volgens Lencioni interessant? Als er verschillende inzichten zijn. Als mensen zeggen wat ze denken. Dan wordt het spannend en is iedereen betrokken bij een onderwerp. Het uitdiepen van verschillende inzichten leidt tot betere beslissingen. Iedereen wordt gehoord en er wordt een goede nieuwe oplossing bedacht of een keuze gemaakt door de teamleider.

Ik zou dit punt willen aanvullen met 'emotie' en echtheid. Als iemand over een onderwerp spreekt dat hem of haar echt raakt, dat emoties losmaakt, merk je dat mensen ook geboeid zijn en betrokken raken.

De uitdaging is om goed met verschillende meningen om te gaan. Echte ruzies zijn natuurlijk niet constructief, maar er zit een groot gebied tussen iedereen-is-het-altijd-met-elkaar-eens en ruzie. En dat spanningsveld moet volgens mij vaker opgezocht worden om vergaderingen boeiend en productiever te maken. Zodat 'death by meeting' ook geassocieerd gaat worden met 'zo lekker dat je er te veel van neemt' ;-)