'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad'

Begin deze maand las ik een interview met Jonathan Mantle (in het blad M&L van managementliteratuur.nl). Hij schrijft boeken over bedrijven en ondernemers en doet in het interview de uitspraak: 'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad. Zij hebben namelijk een diepgevoelde drang om te slagen, en die komt niet voort uit geluk. Ergens in hun jeugd moet er iets gebeurd zijn dat hen ertoe dreef om zich te bewijzen.'

Tja, daar zit wel wat in. Je hoeft natuurlijk niet persé een ongelukkige jeugd gehad te hebben, maar dat er bij veel ondernemers - en managers - een bewijsdrang is die ze succesvol maakt, herken ik wel! Jonathan Mantle geeft als voorbeeld Ted Turner, de oprichter van CNN, wiens vader ooit tegen hem zei dat hij hem misselijk maakte omdat Ted weigerde economie te gaan studeren. Dit wil niet automatisch zeggen dat hij een compleet ongelukkige jeugd had, maar er heeft wel iets plaatsgevonden dat er toe bijdroeg dat Ted zich wilde bewijzen.

Ik heb overigens het idee dat tegenwoordig de definitie van succes langzaamaan verandert van 'rijk zijn' of 'een groot bedrijf leiden' of iets dergelijks, naar 'gelukkig zijn'. Daar kun je op zichzelf natuurlijk niets op tegen hebben. Maar wie bouwt dan nog de nieuwe bedrijven van de toekomst? Wie kan er zonder bewijsdrang een succesvolle organisatie opbouwen? Of verandert onze definitie van een succesvolle organisatie ook?

De toekomst zal het leren. Ik zal nu in ieder geval afsluiten met een tweetal gedachten waar je meteen wat aan hebt:
* Als je kinderen hebt, en soms twijfelt of je alles wel goed doet in hun opvoeding, kun je jezelf troosten met de gedachte dat je een bijdrage levert aan onze economie doordat je bewijsdrang bij je kinderen kweekt.
* Als je niet succesvol bent als ondernemer kun je de schuld aan je ouders geven: ze hebben je een te gelukkige jeugd bezorgd!

Mooi toch?

To bonus or not to bonus....

In deze tijden van crisis wordt er veel gesproken over bonussen, met name die in de financiele wereld. Ze moeten worden ingetrokken, ze zijn te hoog, belachelijk dat mensen zoveel bonus krijgen terwijl de de overheid moet bijspringen....etc. Maar wat doet het met mensen als je een bonus die in het veruitzicht gesteld is, niet uitbetaalt?

Daarover stond enkele weken geleden een interessante kolom in de Volkskrant, van Suzanne Weusten. Zij komt tot de interessante conclusie dat geld de intrinsieke motivatie verandert in extrinsieke motivatie, aan de hand van het volgende voorbeeld:

De Amerikaanse sociaal-psycholoog Alfie Kohn illustreert deze stelling met de volgende anekdote. Een oude man werd elke dag gepest door kwajongens uit de buurt. Op een dag had de man er genoeg van en verzon een list. Hij beloofde hen een euro als ze hem de volgende dag weer zouden pesten. De kinderen kwamen, scholden hem uit, incasseerden hun euro en vertrokken weer. De dag daarna verminderde de man het bedrag tot 50 cent. En weer scholden de kinderen erop los. Toen de man hen de derde dag een kwartje in het vooruitzicht stelde, reageerden ze verontwaardigd. Voor zo weinig geld begonnen ze er niet aan. Vanaf dat moment werd de oude man niet meer gepest.

Eerst waren de kinderen intrinsiek gemotiveerd, door de beloning werden ze extrinsiek gemotiveerd. Toen deze beloning wegviel, waren ze niet meer gemotiveerd. Ze waren vergeten dat ze het eerst deden omdat ze het gewoon leuk vonden.

Gebeurt dit nu ook met medewerkers? Ongetwijfeld, zeker als de bonus groot is en het plezier en trots laag is. Dus....nou maar hopen dat bij die banken medewerkers werken die heel veel plezier hebben in hun werk en heel trots zijn op wat ze doen, en dat dat belangrijker is dan hun bonus. En denk aan dit verhaal als je overweegt je medewerkers met een bonus te belonen....

De leukste organisatie

Eigenlijk willen al mijn klanten in hun bedrijf hetzelfde: gelukkig zijn. Én dat hun klanten en medewerkers gelukkig zijn. Je kunt het ook zo formuleren: leiding geven aan de beste of leukste organisatie zowel in de ogen van henzelf, van de medewerkers als van de klanten. Want als je de leukste organisatie hebt is iedereen gelukkig (in hun werk) en als iedereen gelukkig is heb je de leukste organisatie. Toch?

Dus is het de moeite waard om stil te staan bij: wat is geluk. Volgens Arthur Seligman bestaat geluk uit de volgende velden:
* plezier
* je talenten inzetten
* uitdagende resultaten behalen (waar je zelf invloed op hebt)
* betekenis hebben

(Voor de geïnteresseerde: Seligman's boek 'Authentic happiness' is interessant, maar zijn theorie wordt eenvoudiger uitgelegd in het boek 'Tijd maken' van Mind Gym. Het model uit dit laatste boek heb ik aangepast en hier gebruikt.)

Al deze werkvelden apart dragen bij aan je geluk, maar als je iets doet waarbij ze alle vier overlappen, dan bereik je het grootste geluk.

Dus: wil je de leukste of beste organisatie hebben, kun je er maar beter voor zorgen dat jij en je medewerkers plezier hebben, de eigen talenten gebruiken en daarmee resultaten behalen. Zorg dat expliciet wordt welke betekenis iemand heeft voor de organisatie, voor een collega of voor de klant. Weet dus welke betekenis je voor een klant hebt en wat een klant graag wilt!

Het stappenplan om dit te bereiken is heel simpel:
1. Maak een missie of doelstelling in de trant van: De leukste en beste organisatie voor medewerkers en klanten zijn.
2. Delegeer aan teams om voor henzelf en voor hun klant hier invulling aan te geven, waarbij teams elkaar inspireren, waarbij de vier elementen van geluk leidraad zijn en waarbij de klant bevraagd wordt.
3. Maak een onwrikbaar kader van het 'hoe': hoe gaan we met elkaar en met de klant om. En blijf flexibel op het 'wat', datgene wat je aan de klant aanbiedt.

Een simpel model van geluk en een simpel stappenplan. Toch?