Drie keer raden wat de belangrijkste succesfactor voor beïnvloeding is....

Autoriteit? Authenticiteit? Vriendelijkheid? Macht? Argumenten? Een goed verhaal? Allemaal belangrijk, maar de sleutel om deze elementen te laten werken is............ontspanning!

Ja, natuurlijk! Ontspanning. Als mensen gespannen zijn, zijn ze niet ontvankelijk voor jouw mening. Het gaat in zo'n situatie dan niet meer om de inhoud, maar om je gelijk halen, willen winnen, erkenning krijgen enzovoort. Of iedereen is in zijn of haar eigen hoofd druk bezig met wat hij of zij belangrijk vindt, en luistert dus niet. Dus: als je iemand wilt overtuigen of als je invloed wilt uitoefenen, zorg dan dat de ander kan ontspannen.

Hoe doe je dat dan? (Oké, ik weet dat de grap van de massage nu voor de hand ligt, maar beheers je even). Pacelle van Goethem heeft een interessant boek geschreven over de psychologie van het overtuigen: ijs verkopen aan eskimo's. Daarin presenteert ze het door haar ontwikkelde Model van Invloed, waarin ze wetenschappelijk onderzoek combineert met een praktische aanpak om invloed te kunnen uitoefenen. Het idee dat je pas invloed uitoefent als de ander ontspannen is beschrijft ze uitgebreid.

Ontspanning bij de ander ontstaat volgens haar als je
* zelf ontspannen bent
* geeft waar de ander behoefte aan heeft en
* vertrouwen wekt.
Geef de ander bijvoorbeeld aandacht en erkenning, neem mensen serieus (behoefte invullen), straal autoriteit uit, houdt het overzicht, wees duidelijk (vertrouwen wekken). En ontspan jezelf door bijvoorbeeld jezelf los te zien van je rol of taak en door een goede ademhaling.

Als iemand ontspannen is ontstaat er ruimte om te denken over de inhoud, datgene waar het om gaat. En dan begint pas het overtuigen of beïnvloeden. Dus, als je niet doordringt tot een medewerker tijdens een gesprek, of je zit in werkoverleg en het loopt niet zoals je wilt, werk eerst aan ontspanning bij de ander(en). In het boek staan nog veel meer tips dan de paar die ik hier gegeven heb - bijna te veel zelfs.

Ik voelde zelf een kwartje vallen toen ik dit las. Onbewust ben ik altijd al bezig geweest, zeker als ik met groepen werk, om ontspanning te bewerkstelligen. Met name door mensen serieus te nemen en invloed te geven, door zelf zoveel mogelijk ontspannen te zijn en door duidelijk te zijn. Nu heb ik dus een theoretische onderbouwing van waarom dit belangrijk is en waarom je hier tijd voor moet nemen. En ik kan vooruit met andere methodes die beschreven worden. Omdat het er zoveel zijn laat ik me graag vertellen wat vanuit jouw ervaring goed werkt, dus laat het me weten als je hier ideeën over hebt!

Het en-en denken

Enige tijd geleden sprak ik met een ondernemer die een dilemma had. Zijn bedrijf maakte een goede een kans op een opdracht, maar door omstandigheden ging het accepteren van die opdracht in tegen zijn principes. Het dilemma was dus: óf ik neem de opdracht aan en houd mezelf niet aan mijn eigen principes, óf ik houd me aan mijn principes en ik laat omzet liggen voor mijn bedrijf (in een tijd waarin we dat goed kunnen gebruiken). Dit was voor hem een lastig dilemma dat hem erg bezighield.

Hij vond zijn oplossing doordat we er niet als een óf-óf probleem, maar als een én-én probleem naar keken. Dus: is er een oplossing te vinden waarbij je én de opdracht kunt aannemen, én je aan je principes kunt houden?

Een eenvoudig hulpmiddel hielp hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?

Ook als er in een team verschillende meningen zijn, als mensen verschillende wensen hebben en schijnbaar tegenover elkaar staan, helpt deze techniek om oplossingen te vinden die voor iedereen werkbaar zijn. Simpel toch? Dus, de volgende keer als je een dilemma hebt, of als er een verhitte discussie plaatsvindt in je team, neem pen en papier en zie wat er gebeurt!

Het nieuwe ' streng doch rechtvaardig '

De algemene opvatting tegenwoordig is dat je je medewerkers moet coachen. Op zoek gaan naar de interne motivatie, zodat medewerkers vanuit zichzelf het goede doen. Dit leidt nogal eens tot frustraties....

Ik denk dat coaching nogal eens leidt tot onduidelijkheid. Een deel van die onduidelijkheid komt doordat niet helder is wat de leidinggevende verwacht en welke ruimte de medewerker al dan niet heeft om zaken zelf in te vullen. Het helpt om voorafgaand aan een gesprek je twee dingen af te vragen:
* Wie bepaalt wat het doel is, de medewerker of ik?
* Wie bepaalt welke aanpak gevolgd wordt, de medewerker of ik?

Als het antwoord op beide vragen is: de medewerker, gaat het om een echt coachingsgesprek waarin door de leidinggevende hoofdzakelijk vragen gesteld worden. Het zal echter vaak voorkomen dat jij als leidinggevende het doel of resultaat bepaalt. Dan is het beter dit kort en duidelijk aan de medewerker te vertellen. Dus: geen vragen stellen om erachter te komen of de medewerker dit zelf ook wel wilt! Gewoon: wat verwacht je dat de medewerker gaat bereiken? Vertel er wel bij waarom het belangrijk is dat het doel of resultaat bereikt wordt. '

Als er ruimte voor de medewerker is om de weg naar het resultaat zelf te bepalen, zal de leidinggevende vervolgens vragen gaan stellen, in de trant van: hoe kun je het resultaat bereiken? Wat ga je doen? Hoe ga je het aanpakken?

Het is natuurlijk mogelijk dat de medewerker helemaal niet zo meegaand is en niets ziet in het gestelde doel of resultaat. Dan is mijn tip:
Vertel nog eens waarom het belangrijk is. Erken het standpunt van de ander. Zeg het woordje 'en' (in plaats van 'maar') en vraag hoe de medewerker toch het resultaat kan behalen. Streng doch rechtvaardig!

Heb je een probleem? Geen probleem!

In de opleiding 'oplossingsgericht coachen' maak ik kennis met een andere manier van omgaan met problemen. Eerst maar eens even de traditionele manier. We vragen ons bij een probleem vaak af: Wat is dat probleem dan? Waardoor wordt het veroorzaakt? Wie houdt het in stand en wie heeft voordeel bij het probleem? Wat houdt je tegen om het probleem op te lossen?

Allemaal goede vragen, toch? Als we de oorzaak weten kunnen we deze wegnemen of veranderen, als we weten wie het veroorzaakt kunnen we deze persoon aanspreken en als we weten wat ons tegenhoudt kunnen we daar anders mee omgaan.

Fout. Door op deze manier naar een probleem te kijken wordt het alleen maar groter en erger. Er worden steeds meer oorzaken en schuldigen gevonden. De dingen die niet goed zijn krijgen de overhand. Herken je dit?

Bij de oplossingsgerichte benadering wordt er wel gevraagd wat het probleem is, maar wordt probleemanalyse en probleemdiagnose achterwegen gelaten. Er wordt eigenlijk alleen gevraagd:

Wat is het probleem? Hoe is dit probleem lastig voor je?

Door deze twee vragen wordt een probleem erkend en verkend. En tegelijkertijd niet uitgeanalyseerd. Daardoor wordt een probleem noch groter, noch kleiner gemaakt. Nadat het probleem besproken is kan namelijk meteen de stap gemaakt worden naar een positieve toekomst, door de vraag:

Hoe zou je willen dat het zou zijn?

Hierdoor kan de stap naar oplossingen gemaakt worden. De gewenste toekomst krijgt de overhand boven de problemen en daar kan nu stap voor stap naartoe gewerkt worden.

Klinkt dit niet heerlijk? Geen oeverloze gesprekken of vergaderingen meer over hoe het zover heeft kunnen, welke oorzaken er allemaal zijn en wie de schuldigen zijn! Ik heb al zo vaak meegemaakt dat er steeds meer oorzaken gevonden worden en mensen alleen maar in de verdediging zitten. Door de oplossingsgerichte methode (waarvan dit alleen maar een beginnetje is) werk je sneller en leuker naar oplossingen toe. Als je er meer over wilt weten, kun je eens kijken op http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/, de weblog van Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien. Of je belt mij!

Hoe slim is het om te vertellen hoe slim je bent?

In 'Tot hier en nu verder' beschrijft Marshall Goldsmith slechte gewoontes van succesvolle mensen en wat ze hieraan kunnen doen. Het is het leukste management boek dat ik sinds jaren gelezen heb! Omdat hij de beschrijving van de slechte gewoontes met veel humor doorspekt en vooral ook omdat je regelmatig iets herkent. In anderen of - en dat is minder leuk - in jezelf.

Een van de 20 (!) slechte gewoontes waar Goldsmith over schrijft is 'Rondbazuinen hoe slim we zijn'. 'Ha', dacht ik, 'Daar had ik ook ooit last van, maar nu doe ik dit niet meer'. Nou, toen las ik hetvolgende:

We willen graag door mensen bewonderd worden. We willen ze laten weten dat we minstens zo intelligent, zo niet intelligenter zijn dan zij. (...) Dat wordt duidelijk wanneer we tegen iemand zeggen: 'Dat wist ik al'. (Alternatieve zinnen lopen uiteen van vriendelijk berispend: 'Volgens mij heeft iemand me dat al verteld', tot sarcastisch: 'Dat hoeft mij niet verteld te worden', tot regelrecht arrogant: 'Ik ben je vijf stappen voor'.) Hier is het probleem dat we niet alleen pochen over hoeveel we weten, maar we beledigen de ander ook nog eens. We zeggen eigenlijk: met die informatie had je mijn tijd niet hoeven verspillen. Jij denkt zeker dat ik dit inzicht nog niet eerder heb gehoord? Maar ik ben het met je eens en begrijp helemaal wat je zegt. Je verwart mij, de altijd zo wijze en lieftallige mij, met iemand die dit nog niet weet. Ik weet dat al. Je bent in de war. Je hebt geen idee hoe slim ik ben.

Auw.

Ik ben dus nog steeds aan het 'rondbazuinen hoe slim ik ben', alleen doe ik het nu subtiel. Nou snap ik ook waarom mensen daar soms geirriteerd op reageren (niet zakelijk, want daar zijn we allemaal druk bezig met beleefd zijn en geen emoties tonen, maar mijn dierbaren hebben wat minder moeite mij dit te laten weten).

Gelukkig heeft Goldsmith ook de oplossing om deze nare gewoonte te veranderen: Wacht even voordat je iets zegt en vraag je af of het de moeite waard is wat je wilt zeggen. Zo niet, zeg: 'Dankjewel' . Bijvoorbeeld in de volgende situatie:

Je assistente stuift je kantoor binnen met een document dat onmiddellijke aandacht behoeft. Wat zij niet weet is dat je een paar minuten eerder hierover al door een andere collega was ingeseind. Wat doe je dan? Pak je het document aan en bedank je je assistente en rep je niet over het feit dat je er al bovenop zat? Of laat je op de een of andere manier je assistente merken dat je al van de situatie op de hoogte was? Met 'dat wist ik al' of 'waarom val je me daarmee lastig' is het kwaad al geschied. De implicatie is dat je assistente je tijd heeft verspild, dat ze denkt dat je niet boven op alle curciale en dringende zaken zit, dat je assistente geen idee heeft hoe slim je eigenlijk bent.

Dus: ik zal wat vaker gewoon dankjewel zeggen.

Is toch wel weer slim van me....

Oeps.

Hmmmm, dat is interessant.....

Op dit moment begeleid ik een groep ondernemers in een ontwikkelingstraject. Tijdens de vorige bijeenkomst werden door de sprekers en door de ondernemers onderling allerlei ideeën voor vernieuwingen gegenereerd. Wat dan opvalt is dat als iemand anders iets voor je verzint, je eerste neiging vaak is om dat af te wijzen. Omdat je het al eens gedaan hebt, omdat dat in jouw bedrijf of branche toch niet werkt, omdat....nou ja, je kent het lijstje met idee-killers wel. Bezwaren genoeg.

In vergaderingen gebeurt regelmatig ook iets dergelijks. Als iemand iets wilt, zijn er altijd wel andere mensen die bezwaren hebben. Daardoor gaat het plan niet door. Of het bezwaar wordt aan de kant geveegd en het plan gaat door zoals oorsponkelijk voorgesteld.

Eigenlijk laten we daarmee kansen onbenut! Een bezwaar komt altijd van pas en hoeft helemaal geen idee-killer te zijn. Als het een reëel obstakel is, geeft dit je informatie om het plan zo aan te passen, dat je van het obstakel geen last meer hebt. Als het geen reëel obstakel is, weet je dat je je informatie moet aanpassen zodat de toehoorder ook weet dat het bezwaar niet speelt.

Kortom, neem het bezwaar, leg het naast het idee of plan en kijk hoe het plan aangepast kan worden. Daarmee bouw je samen aan een nog beter plan of idee. Ik zie altijd van die legoblokjes voor me waarmee samen gebouwd wordt, in plaats van dat het ene blokje na het andere van tafel geveegd wordt en je nog niets hebt.

Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat namelijk om houding, van jezelf en van de ander. Ik zelf heb een truc om niet meteen in de valkuil van de bezwaren te vallen. Als iemand een idee aandraagt of een bezwaar geeft op een idee van mij, probeer ik een houding aan te nemen van: 'hmmm, interessant....en hoe kan het dan wel?' Deze houding helpt om niet in de verdediging te schieten en om echt met elkaar in gesprek te raken. En zo bouw je samen een mooie toren. Of een kasteel. Of......

Het verschil tussen 'begrijpen' en 'het er mee eens zijn'.

Ken je van die discussies waarin mensen alleen maar hun eigen standpunten blijven herhalen? Dat doen ze omdat ze beide vinden dat ze door de ander niet begrepen worden. En dat is ook logisch, want niemand spreekt uit dat ze de ander begrijpen.

Wat is hier aan de hand? Als ik vraag: "Begrijp je wat de ander je wilt zeggen?" krijg ik vaak het antwooord: "Ik begrijp hem wel, maar..... ". En dan volgen heel snel weer eigen argumenten.

Het lijkt wel of we soms bang zijn om te zeggen dat we de ander begrijpen omdat die ander dan wel eens zou kunnen denken dat we het er ook mee eens zijn. Er is een groot verschil tussen de argumenten van iemand begrijpen en het eens zijn met deze argumenten of de aangedragen oplossing.

'Ik begrijp je argumenten' of 'Ik begrijp hoe je je voelt' is iets anders dan 'Je hebt gelijk'. En hoe specifieker je bent in het verwoorden van wat je begrijpt, hoe beter de ander voelt dat hij ook daadwerkelijk begrepen wordt. En soms is het nodig om dit een aantal keer te herhalen, of om gewoon even oh of hmmm te zeggen. Pas als iemand uitgepraat is, staat deze open te luisteren naar jou. Stephen Covey noemt dit in zijn boek De 8ste eigenschap het principe van 'eerst begrijpen, dan begrepen worden'.

Je kunt vervolgens beginnen met: ik begrijp je en ik zie het anders (of andere woorden van deze strekking). En dan mag het ineens! Als je je echt begrepen voelt is het niet meer zo belangrijk dat iemand een andere mening heeft of dat er een ander besluit wordt genomen. Ik ga zelf binnenkort de proef op de som nemen bij een spannende bijeenkomst waar de meningen ver uit elkaar zullen liggen. Mochten er nieuwe inzichten ontstaan, dan hoor je het vanzelf...

Een optimale medewerker in één minuut

Ja, dat klinkt mooi, toch? Ken Blanchard schreef ooit het boekje "One Minute Manager", de manager van één minuut. Twee belangrijke middelen die die manager heeft is het één minuut compliment en de één minuut reprimande. Omdat ik zelf nu iemand moet aanspreken op gedrag waar ik het niet mee eens ben houdt die één minuut reprimande me bezig. Hij gaat zo:

De eerste helft van de reprimande:
* Vertel meteen en in detail wat iemand fout gedaan heeft.
* Vertel in duidelijke termen hoe dat op je overkomt.
* Zwijg een paar seconden om de ander in die stilte te laten voelen hoe jij je voelt.

De tweede helft van de reprimande:
* Schudt de hand of zoek op een andere manier contact zodat de ander weet dat je het eerlijk bedoelt en dat je aan zijn of haar kant staat.
* Herinner de ander eraan hoeveel waarde je aan hem of haar hecht en hoe positief je over de ander denkt (maar alleen niet over het gedrag in deze situatie).

En tot slot: als de reprimande voorbij is, is hij ook echt voorbij. Zand erover.

Voor mij zitten hier wel een aantal uitdagingen in. Echt duidelijk aangeven wat er niet goed is, hoe kun je de ander laten voelen wat ik voel. En ook: daarna weer uitspreken dat je iemand waardeert, zonder te willen weten wat die ander er aan gaat doen om dat gedrag te voorkomen.

Maar ik vind het de moeite waard om het te proberen. Ik zie dat mensen moe worden van altijd te moeten zeggen wat ze anders gaan doen en dat dat vaak niet echt doorleefd is. Misschien is het wel beter dat iemand daar eerst over kan nadenken, nadat hij of zij de ernst van de situatie beseft heeft. Daarnaast geloof ik dat je veel bereikt met de ander je vertrouwen te geven en aan te geven dat je in iemand gelooft. Dan wordt iemand als het ware naar dat beeld toe getrokken.

Dat valt alleen allemaal niet mee als je enorm ergert. Eens kijken of ik het voor elkaar krijg en wat het effect is. Mochten jullie nog tips hebben, ik hoor ze graag....

Er zijn geen domme vragen! Of toch wel?

Vanochtend kwam ik het boekje tegen: Zelfleiderschap en de One Minute Manager. Ik heb een aantal boekjes uit de serie van de One Minute Manager en ik vind ze vaak erg inspirerend. Deze had ik een tijd geleden al eens aangeschaft, maar nog niet gelezen. Vanochtend had ik de rust om het verhaal door te nemen en ook dit boekje is weer een aanrader!

Ergens tegen het einde kom ik de uitspraak tegen dat domme vragen wél bestaan. Dat druist in tegen de veel gebruikte uitspraak - ook door mij - dat er geen domme vragen zijn!

Blanchard, Fowler en Hawkins schrijven dat er drie soorten domme vragen bestaan:
1. Als het antwoord duidelijk is.
2. Als je een bepaald antwoord niet wilt horen.
3. Als je al weet wat je wilt horen.

Tja, dat klinkt dan wel weer logisch. Maar het wordt pas echt interessant als ze dit in het volgende kader zetten:

Bijvoorbeeld: je baas loopt als een gek heen en weer te rennen, maar je hebt hulp nodig. Dus vraag je: "Heb je het druk?" Dat is een domme vraag. Natuurlijk heeft ze het druk! Dus zegt ze iets als: "Er gaan te weinig uren in een dag." Je voelt je schuldig, raakt van de wijs en laat haar alleen om haar verder niet lastig te vallen.

En dan komen ze met een tip die ik zo eenvoudig en intrigerend vind dat ik hem in de komende tijd ga uitproberen:

Het is veel beter om je behoeften eerlijk naar voren te brengen: "Ik heb een kwartiertje van je nodig om dit project te bespreken. Als het nu niet gelegen komt, kan ik om drie uur terugkomen." Als je "ik heb dit nodig" zegt, doe je dat vanuit een zekere kracht. Je hebt nagedacht over wat er nodig is om iets te krijgen en vraagt iemand anders om hulp. Het is verbazingwekkend, maar mensen vinden het heerlijk als anderen hen nodig hebben. Ze vinden het idee dat ze je kunnen helpen fantastisch. "Ik heb dit nodig" is gewoon onweerstaanbaar.

Simpel. En waar? Dat zal in de komende tijd blijken. En ik ga ook eens in de gaten houden of er nog meer domme vragen bestaan...

Waarom? Daarom!

Naast het woordje ‘maar’ (zie de weblogbijdrage van april 2008) is er nog een ander woord dat een verborgen boodschap heeft, en dat is het woord ‘waarom’.

Als je een vraag stelt die begint met ‘waarom’ zal degene aan wie je de vraag stelt al snel een verdedigend antwoord geven en geen objectieve uitleg van waarom hij of zij iets op een bepaalde manier gedaan heeft. De ander hoort in het woord ‘waarom’ dat je een andere aanpak beter had gevonden, dat je een andere mening hebt of dat je de aanpak van de ander stom vindt. En zo heb je dus nooit een rustig gesprek over ‘waarom’ maar neemt de ander zijn stelling in, hoe neutraal je de vraag ook stelt.

Als je het woord ‘waarom’ vervangt door ‘wat is de reden’ krijg je een antwoord zonder verdedigende houding. Gek genoeg, want je vraagt eigenlijk hetzelfde! En toch is het zo. Op de een of andere manier is ‘waarom’ besmet geraakt.... Dus, als je echt gewoon de reden wilt weten, zonder dat je er een mening over hebt, vraag het dan op deze manier.

Heb je wél een mening, geef die dan gewoon. Dan geef je de ander tenminste ook een geldige reden om zich te verdedigen....

Daar gaat-ie weer....

Ik denk dat iedereen wel een medewerker of collega heeft die in bepaalde omstandigheden vastgeroest zit in een niet constructieve rol. Bijvoorbeeld iemand die altijd op de rem gaat staan. Of een onzeker iemand die altijd twijfelt. Of iemand die vanalles roept en vervolgens niets oppakt. Of iemand die.... nou ja, vul maar in. Je hoort jezelf denken 'daar gaat-ie weer' en zelf merk je de irritatie opkomen. Weet je al wie ik bedoel?

Hoe krijg je zo iemand nu uit zijn (of haar) rol? Tja, een rollenpatroon dat er in de loop van de jaren ingesleten is krijg je er niet makkelijk uit, maar toch, het is de moeite waard hier eens bij stil te staan. Het begint er mee dat je zelf de rol niet moet bevestigen of versterken. Als je iemand bestempelt als tegendraads, onbezonnen of onzeker, zal dat het patroon alleen maar verder inslijten. Soms zijn er alleen maar een paar woorden nodig, een blik, een bepaalde toon, een houding om iemand duidelijk te maken dat hij of zij irritant of een lastpost is. De manier waarop je naar iemand kijkt beïnvloedt niet alleen hoe iemand zichzelf ziet, maar het beïnvloedt ook zijn gedrag. Het wordt een soort van self-fulfilling prophecy.

Wat kun je wél doen?

• Ten eerste: kijk naar mogelijkheden om iemand een nieuwe kijk op zichzelf te geven. Beschrijf wat er gebeurt als een onzeker iemand eens een risico(tje) neemt of geef een compliment als een dwarsligger eens iets nieuws probeert.
• Of herinner iemand aan eerdere prestaties.
• Plaats iemand ook eens in een situatie waarin hij of zij zichzelf anders ziet. Door bijvoorbeeld eens verantwoordelijkheid te geven terwijl hij of zij normaal geen initiatieven neemt of normaal gesproken dwarsligt.
• Zeg iets positiefs over hem of haar, liefst nog tegen iemand anders waar hij of zij zelf bij is.
• Het is een open deur, maar het helpt natuurlijk als je zelf het goede voorbeeld geeft.
• En spreek je gedachtes en verwachtingen uit als iemand in zijn rol terugvalt!

Dit alles werkt alleen maar als je iemand in je eigen hoofd niet voortdurend een etiket opplakt, jezelf dwingt om anders tegen hem aan te kijken en vertrouwen hebt dat hij of zij ook ander gedrag kan vertonen. Alleen op basis daarvan kun je iemand helpen uit een rol te komen.

De verborgen boodschap van maar

Er zijn in onze taal (minimaal) twee woorden die zo op het oog heel onschuldig zijn, maar stiekem een verborgen boodschap met zich meedragen. Eén van die twee is het woordje 'maar'.

Je merkt dat het woord 'maar' een verborgen boodschap heeft als je in een discussie zit waarin het heel vaak gebruikt wordt. 'Dat zou kunnen, maar ik vind........' , 'Ja, maar....' , en zo gaat het een tijdje door. Het lijkt wel of de ander je niet hoort en dat jullie langs elkaar heen praten. Dat komt doordat 'maar' staat voor: ik vind mijn standpunt belangrijker en dan jouw standpunt. Of, zoals sommigen het zeggen: 'maar' betekent 'nee'.

Op het moment dat je merkt dat je zelf voor de derde keer iets herhaalt, of dat je de ander voor de derde keer hetzelfde hoort zeggen, is dat een signaal dat je niet op elkaar aansluit. Jij voelt je niet gehoord en de ander voelt zich net zo goed niet gehoord. Nu kan ik een heel betoog houden over eerst luisteren dan praten, over doorvragen, over open vragen stellen enzovoort. Maar als het om niet zo heel grote dingen gaat of als je nog aan het begin van de discussie staat is er eigenlijk een heel simpele oplossing om frustratie te voorkomen.

En dat is het woordje 'en'.

Vervang 'maar' door 'en' en er ontstaat een heel andere sfeer. Dus 'Dat zou kunnen, en ik vind....' en 'Ja, en....'. Dit lijkt in het begin alsof het niet klopt, maar als je dit vaker doet merk je dat 'en' juist wel goed op zijn plek is. Door 'en' laat je de mening van de ander in zijn waarde. Daardoor voelt de ander zich niet gedwongen zijn eigen mening nog eens te geven, maar ontstaat er ruimte om jouw andere kijk op de zaak eens te overdenken.

Echt waar. Probeer de volgende keer als je het gevoel hebt niet gehoord te worden het woordje 'maar' eens te vervangen door 'en'. Het werkt.

Ben jij te vertrouwen?

Om anderen in beweging te krijgen kun je ze óf bang maken, óf je kunt ervoor zorgen dat ze je vertrouwen. Omdat bang maken niet mijn voorkeur heeft (en ik hoop ook niet jouw voorkeur) gaat het hier over vertrouwen. (Gebaseerd op 'The Speed of Trust', Stephen M.R. Covey)

Vertrouwen bestaat voor een deel uit aspecten die samenhangen met je karakter. Het andere deel dat invloed heeft op vertrouwen is afhankelijk van de situatie: heb je de juiste competenties voor de taak waar je voor staat?

Als je iets met anderen of bij anderen voor elkaar wilt krijgen en dat lukt niet, kun je jezelf eens de vraag stellen:

Ben ik eigenlijk wel te vertrouwen?

(karakter:)
* Vertel ik de waarheid?
* Handel ik altijd in overeenstemming met mijn principes, ook als het moeilijk wordt?
* Demonstreer ik respect voor anderen?
* Vind ik het belangrijker dat het goede gebeurt dan dat ik gelijk heb?
* Sta ik open voor andere ideeën?
* Ben ik transparant?
* Maak ik het goed als ik iets doms of verkeerds gedaan hebt?
* Ben ik loyaal?

(competentie:)
* Heb ik de juiste kennis, vaardigheden en houding?
* Lever ik resultaten?
* Word ik steeds beter?
* Durf ik moeilijke onderwerpen aan te snijden en te zeggen wat niet gezegd wordt?
* Geef ik opheldering over verwachtingen?
* Kunnen anderen mij aanspreken op afspraken en spreek ik anderen aan?

(beide:)
* Luister ik eerst?
* Houd ik me aan afspraken, zeg ik wat ik doe en doe ik wat ik zeg?
* Geef ik anderen mijn vertrouwen?

De snelste manier om vertrouwen te verliezen is om één van de karakter-kenmerken te schaden. Maar er is hoop: je kunt verloren vertrouwen ook terug winnen. De snelste manier om het vertrouwen van anderen in jou te vergroten is door je competentie te laten zien! Vervolgens moet in de loop van de tijd blijken dat je ook op basis van je karakter te vertrouwen bent.

Er werkt niets beter en sneller dan vertrouwen om iets voor elkaar te krijgen! Behalve angst, misschien.

Het positieve van kuddegedrag

De mens is een kuddedier. Hè, dat is een vervelende gedachte voor een jonge vrouw die zelfbewust in het leven staat en haar eigen keuzes maakt. Of eigenlijk dus: denkt haar eigen keuzes te maken. Maar hoera: het is voor bedrijven ook een goed bericht. Mits je het maar slim gebruikt.

Zo is er een Amerikaanse psycholoog met de naam Robert Cialdini, die onderzocht heeft hoe je milieubewust gedrag kunt stimuleren door het kuddegedrag te aan te spreken. Cialdini vroeg milieubeschermers in Californië om deurhangers te plaatsen bij 2.500 huizen. De deurhangers hadden vier verschillende boodschappen, namelijk dat mensen geld kunnen besparen door zuinig te zijn met energie; dat zij de hulpbronnen van de aarde in tact houden door energie te sparen; dat zij zich gedragen als verantwoordelijke burgers door energie te sparen; of dat de buren ook zuinig zijn met energie. Vrijwel iedereen denkt dat het verhaal over de buren de minste indruk maakt. Maar als er wordt gekeken naar gedragsveranderingen, blijkt dat de verwijzing naar de eigen portemonnee, de samenleving of het milieu weliswaar leidt tot kleine verbeteringen in gedrag, maar dat het voorbeeld van de buren veel inspirerender werkt en de meeste besparingen opleverde. (bron: de Volkskrant, 27 oktober 2007)

Blijkbaar werkt ook hier het principe dat mensen bij de groep willen horen, net zoals ik in mijn vorige blog-bericht schreef. En dat ze hun gedrag aanpassen op het gedrag van de groep. In organisaties is dat natuurlijk merkbaar als een nieuwe medewerker in dienst treedt. Hij of zij past zich al snel aan aan de gewoontes en gebruiken in de organisatie.

Het voorbeeld van Cialdini laat zien dat je dit principe dus kunt gebruiken om gedrag te beïnvloeden. Stel dat een aantal mensen in je bedrijf ongewenst gedrag vertoont. Laat ik een simpel voorbeeld nemen: een aantal monteurs onderhoudt zijn bedrijfsbus niet goed. Dan kun je dus beter niet praten over dat het beter is om de bus te wassen omdat dat het bedrijf een professionelere uitstraling geeft waardoor (potentiele) klanten positief (gaan) denken over het bedrijf. Of dat een monteur de bus moet wassen omdat dat moet. Nee, je kunt beter zeggen dat de meeste monteurs bij het bedrijf hun bus wél wassen.

Of dat de meeste consultants hun uren wel bijhouden. Of dat bijna alle verkopers wel een bezoeksrapport maken.

Je kunt dus beter de nadruk leggen op 'goed' gedrag dat de meeste medewerkers wel vertonen, dan te wijzen op het 'foute' gedrag van een aantal medewerkers. Omdat de wens om bij de groep te horen blijkbaar erg bepalend is voor wat we doen en welke keuzes we maken. Tja, een mens blijft een kuddedier. Ook jij en - helaas ? - ook ik.

Leugens en geheimen

Wat zou het toch heerlijk zijn als iedereen gewoon tegen elkaar zou zeggen wat je denkt. Dat zou vreselijk veel tijd schelen omdat dan meteen duidelijk is als iemand ergens bezwaren of twijfels over heeft, nooit meer "ja" horen als "nee" bedoeld wordt, er is meteen duidelijkheid over ieders (eigen)belangen, mensen krijgen meer inzicht in hoe ze overkomen op anderen en ieders intenties liggen gewoon op tafel.

Open en oprecht zijn, een ideaal dat maar lastig te bereiken is. Waarom is dat eigenlijk zo lastig? In de Volkskrant van 8 september 2007 stond een artikel over liegen, waar het volgende beweerd wordt:

Vriendelijkheid en onschuldig gedraai is de 'kruipolie' voor ons sociale verkeer. (....) Er zijn veel redenen om te liegen, maar de dringendste is dat een mens liegt 'om zijn positie in de groep te behouden'.

Volgens mij kun je verschil maken tussen bewust en onbewust liegen of geheimen hebben. Of in ieder geval: bewust de beslissing nemen versus onbewust of uit gewoonte iets doen. Iets verfaaien of niet aankaarten om 'je positie in de groep te behouden' is vaak geen rationele afweging. Je bent je niet bewust van onderliggende motieven en overtuigingen die je gedrag bepalen. Met name Chris Argyris heeft hier interessante theorieën over.

Hij zegt dat we allemaal primaire reacties hebben die we in een mooie verpakking uiten. Hij noemt dit model 1 - gedrag dat gebaseerd is op de volgende waarden (uit het boek Eerste Hulp Bij Ongewenste resultaten, van Het Consulaat):
1 Controle willen houden
2 Willen winnen, niet willen verliezen
3 Gezichtsverlies beperken
4 Rationeel blijven

Gezichtsverlies beperken sluit bijvoorbeeld aan bij 'je positie in de groep behouden'. Voorbeelden van dit gedrag zijn: geen dingen zeggen waarvan je denkt dat ze pijnlijk kunnen zijn voor een ander of voor jezelf, vergissingen of fouten camoufleren, de lieve vrede bewaren, niet zeggen dat je iets niet weet of niet begrijpt.

Als je echt open en oprecht wilt zijn, is een belangrijke stap om je bewust te worden van je verborgen motieven en overtuigingen. Die zijn vaak anders dan je denkt en het kan pijnlijk zijn als je ze ontdekt. Maar uiteindelijk levert het iets op: je wordt effectiever (naast andere voordelen zoals bijvoorbeeld meer jezelf zijn). En als meer mensen dit doen kan een hele organisatie effectiever worden en tijd winnen!

Death by meeting

Op de weg terug van de Verenigde Staten heb ik (eindelijk) het boek ' Death by meeting' gelezen van Patrick Lencioni. Death by meeting, interessante titel, niet? In de VS krijg je heerlijke toetjes met de naam 'death by chocolate', zo veel lekkere chocolade dat je er te veel van eet. Death by meeting roept echter het beeld op van een te veel aan verveling en wanhoop. Veel van mijn klanten kunnen zich er ongetwijfeld vanalles bij voorstellen....

De schrijver opent het boek met een interessant inzicht. Komt-ie:

"For those of us who lead and manage organizations, meetings are pretty much what we do. After all, we are not paid for doing anything exceedingly tangible or physical, like delivering babies or kicking field goals or doing stand-up comedy. Wether we like it or not, meetings are the closest to an operating room, a playing field, or a stage that we have. And yet most of us hate them. We complain about, try to avoid, and long for the end of meetings, even if we are running the darn things! How pathetic is it that we have come to accept that the activity most central to the running of our organizations is inherently painful and unproductive?"

Mmm. Normaal gesproken lach ik als iemand zegt dat hij een hekel heeft aan vergaderingen, maar inderdaad, het is eigenlijk triest! Vergaderingen zijn een cruciaal instrument in een samenwerkingsverband tussen mensen, zoals een organisatie. Dus waarom accepteren we dan dat vergaderingen saai en weinig productief zijn?

Ik denk dat veel ondernemers en managers het niet zouden willen accepteren, maar niet weten hoe ze de manier van vergaderen moeten ombuigen. Patrick Lencioni zegt hierover twee belangrijke dingen:
1. Zorg voor conflict en drama
2. Maak onderscheid tussen overleg over dagelijkse aangelegenheden, tactische zaken, strategische vraagstukken en reflectieve vraagstukken.

Met name dat eerste punt is de moeite waard, omdat het zo ontzettend anders is dan wat de meeste mensen doen in vergaderingen. Normaal wordt er alles gedaan om conflicten te voorkomen en zeggen mensen niet wat er echt in hun hoofd omgaat.

Wanneer wordt een vergadering volgens Lencioni interessant? Als er verschillende inzichten zijn. Als mensen zeggen wat ze denken. Dan wordt het spannend en is iedereen betrokken bij een onderwerp. Het uitdiepen van verschillende inzichten leidt tot betere beslissingen. Iedereen wordt gehoord en er wordt een goede nieuwe oplossing bedacht of een keuze gemaakt door de teamleider.

Ik zou dit punt willen aanvullen met 'emotie' en echtheid. Als iemand over een onderwerp spreekt dat hem of haar echt raakt, dat emoties losmaakt, merk je dat mensen ook geboeid zijn en betrokken raken.

De uitdaging is om goed met verschillende meningen om te gaan. Echte ruzies zijn natuurlijk niet constructief, maar er zit een groot gebied tussen iedereen-is-het-altijd-met-elkaar-eens en ruzie. En dat spanningsveld moet volgens mij vaker opgezocht worden om vergaderingen boeiend en productiever te maken. Zodat 'death by meeting' ook geassocieerd gaat worden met 'zo lekker dat je er te veel van neemt' ;-)