Drie keer raden wat de belangrijkste succesfactor voor beïnvloeding is....

Autoriteit? Authenticiteit? Vriendelijkheid? Macht? Argumenten? Een goed verhaal? Allemaal belangrijk, maar de sleutel om deze elementen te laten werken is............ontspanning!

Ja, natuurlijk! Ontspanning. Als mensen gespannen zijn, zijn ze niet ontvankelijk voor jouw mening. Het gaat in zo'n situatie dan niet meer om de inhoud, maar om je gelijk halen, willen winnen, erkenning krijgen enzovoort. Of iedereen is in zijn of haar eigen hoofd druk bezig met wat hij of zij belangrijk vindt, en luistert dus niet. Dus: als je iemand wilt overtuigen of als je invloed wilt uitoefenen, zorg dan dat de ander kan ontspannen.

Hoe doe je dat dan? (Oké, ik weet dat de grap van de massage nu voor de hand ligt, maar beheers je even). Pacelle van Goethem heeft een interessant boek geschreven over de psychologie van het overtuigen: ijs verkopen aan eskimo's. Daarin presenteert ze het door haar ontwikkelde Model van Invloed, waarin ze wetenschappelijk onderzoek combineert met een praktische aanpak om invloed te kunnen uitoefenen. Het idee dat je pas invloed uitoefent als de ander ontspannen is beschrijft ze uitgebreid.

Ontspanning bij de ander ontstaat volgens haar als je
* zelf ontspannen bent
* geeft waar de ander behoefte aan heeft en
* vertrouwen wekt.
Geef de ander bijvoorbeeld aandacht en erkenning, neem mensen serieus (behoefte invullen), straal autoriteit uit, houdt het overzicht, wees duidelijk (vertrouwen wekken). En ontspan jezelf door bijvoorbeeld jezelf los te zien van je rol of taak en door een goede ademhaling.

Als iemand ontspannen is ontstaat er ruimte om te denken over de inhoud, datgene waar het om gaat. En dan begint pas het overtuigen of beïnvloeden. Dus, als je niet doordringt tot een medewerker tijdens een gesprek, of je zit in werkoverleg en het loopt niet zoals je wilt, werk eerst aan ontspanning bij de ander(en). In het boek staan nog veel meer tips dan de paar die ik hier gegeven heb - bijna te veel zelfs.

Ik voelde zelf een kwartje vallen toen ik dit las. Onbewust ben ik altijd al bezig geweest, zeker als ik met groepen werk, om ontspanning te bewerkstelligen. Met name door mensen serieus te nemen en invloed te geven, door zelf zoveel mogelijk ontspannen te zijn en door duidelijk te zijn. Nu heb ik dus een theoretische onderbouwing van waarom dit belangrijk is en waarom je hier tijd voor moet nemen. En ik kan vooruit met andere methodes die beschreven worden. Omdat het er zoveel zijn laat ik me graag vertellen wat vanuit jouw ervaring goed werkt, dus laat het me weten als je hier ideeën over hebt!

Meer beloning leidt tot....

Wat motiveert mensen? Waardoor staan we 's ochtends op en gaan we naar ons werk? Wat motiveert ons om iets te creëren en steeds beter te worden in iets?

Hierover een filmpje: (in het engels):



Oké, als het dan niet geld is dat zorgt voor onze motivatie, wat dan wel?

In het filmpje worden drie dingen genoemd: autonomie, bekwaamheid en betekenis. Vanuit de Self-Determination Theory wil ik hier nog 'verbinding' aan toevoegen.

* Als leidinggevende creëer je een groter gevoel van autonomie bij medewerkers als je keuzevrijheid biedt, ruimte geeft voor een eigen unieke aanpak, eigen initiatief en experimenten aanmoedigt en als je betekenisvolle redenen geeft bij suggesties of vragen
* Een groter gevoel van bekwaamheid bereik je door structuur te geven, positieve feedback te geven, positieve verwachtingen te uiten en uitdagingen te bieden.
* Een missie van een bedrijf kan betekenis bieden, maar ook zicht op wat je als individuele medewerker bijdraagt aan een product of dienst en wat dat betekent voor de ontvanger.
* Mensen ervaren verbinding als je vraagt naar iemands denkbeelden en zorgen, als je iemands zienswijze erkent, als je aandacht hebt voor iemands uniciteit en gezamenlijk werken, leren en veranderen mogelijk maakt.
(Deels uit: Self-Determination Theory Meets Solution-Focused Change, door Drs. Coert Visser MMC)

Oké, je moet mensen genoeg betalen om het geen "issue" te laten zijn (of zoals er in het filmpje gezegd wordt: to keep it off the table). Maar kun je mensen niet beter belonen door ze meer autonomie, betekenis, bekwaamheid of verbinding te bieden?

In het tv programma Undercover Boss zie je hier mooie voorbeelden van. Als de hoogste baas aan het einde van het programma medewerkers een kado geeft, vinden ze dat prachtig, maar ze worden het meest geraakt door de persoonlijke aandacht (verbinding), de complimenten (bekwaamheid) en het feit dat er iets met hun verbetervragen of suggesties gedaan wordt (autonomie en verbinding). Je hoeft alleen maar naar de laatste 10 minuten van dit programma te kijken om te weten dat het werkt!

Zeg ja tegen prestatiemeting!

Oké, dat hadden mensen die mij goed kennen niet verwacht, deze titel. Sinds mijn vorige functie sta ik niet echt positief tegenover prestatiemeting. En ik snap al die brievenschrijvers in de kranten die ageren tegen prestatiemeting heel goed. De argumenten: de meting geeft de kern van het werk niet weer, is te plat en heeft een negatief effect op de kwaliteit van het geleverde werk.

Nadenkend over een aantal gesprekken bij één van mijn klanten - een familiebedrijf - kwam ik echter tot de conclusie dat prestatiemeting toch ook iets positiefs moet hebben. Dit bedrijf bestaat uit een aantal locaties waar hetzelfde proces plaatsvindt en die dus goed vergelijkbaar zouden moeten zijn. De leidinggevenden van deze locaties hebben zelf ook het gevoel dat ze veel van elkaar kunnen leren en dat cijfers daar een hulpmiddel bij kunnen zijn. Deze cijfers geven namelijk weer wat de resultaten zijn van hun verschillende methodes en zo kun je afleiden wat het beste werkt.

Tegelijkertijd is er echter ook weerstand tegen het meten en vergelijken, omdat er een ranglijst plus bijbehorend stempel van goede of slechte bedijfsleider ontstaat. En niemand wil onderaan de ranglijst staan!

In het tijdschrift M&L van oktober 2010 kwam ik een interessant interview met Hans de Bruijn tegen. Hij heeft een boek geschreven over prestatiemeting waarin hij aanbevelingen doet voor een zinnige prestatiemeting (Titel: "Prestatiemeting in de publieke sector").

Hij zegt bijvoorbeeld: Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Dat is de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemeting, hoe minder effectief het wordt. Mensen gaan spelen met cijfers om aan de meetcriteria tegemoet te komen, of men vernieuwt niet meer. Bijvoorbeeld: de FBI in Amerika wordt onder meer afgerekend op het aantal arrestaties en pakt daarom de makkelijk op te sporen deserteurs uit het leger op om de cijfers op te krikken.

Een gevaar is ook dat het leidt tot kopiëren en niet tot leren. Prestatiemeting maakt benchmarking mogelijk, maar klakkeloos nadoen van de best scorende werkt niet. Bijvoorbeeld: een organisatie heeft relatief veel staffunctionarissen. Bij een collega-organisatie werken veel minder mensen op de centrale stafafdelingen. Dat lijkt mooi, maar wie verder kijkt ziet dat de lijnmedewerkers de zaak alleen via allerlei lapmiddelen draaiende weten te houden.

Zijn tips om de meting zinvol te laten zijn:
* Ga het gesprek achter de cijfers aan.
* Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden en tolereer strijdige interpretaties.
* Wees tegelijkertijd kritisch en durf te confronteren. Maar gebruik het matig, beperk de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af.

Het gaat om dus de interpretatie en betekenis van gegevens. En de gedeelde mening dat de cijfers niet heilig zijn. De grootste uitdaging ligt daarbij volgens mij om het gedrag te vertonen dat bij deze mening hoort: mensen kunnen het nu eenmaal moeilijk laten om te pochen met een goede score of om op basis van de cijfers gelijk te willen hebben. Je kunt het dus volgens mij ook niet 100% goed doen. Maar volgens de heer De Bruijn hoeft dat ook niet: "...zolang het maar tot betere prestaties leidt." Gelukkig.

Dus, in het geval van mijn klant vind ik het de moeite waard om prestatiemeting te gebruiken, zo lang de positieve effecten groter zijn dan de negatieve. En dat moet kunnen, door de nadruk te leggen op het gesprek en het leer-effect, en niet op het oordeel.

Ik moet ook denken aan de voornemers van het nieuwe kabinet om prestatiebeoordeling in het onderwijs in te voeren zodat de kwaliteit van het onderwijs omhoog gaat. Het woord '-beoordeling' alleen al lijkt in te houden dat er geen strijdige interpretatie van de cijfers mogelijk is en dat er afgerekend zal worden op basis van getallen ... ik wens de nieuwe minister Marja van Bijsterveldt veel wijsheid toe.

Het en-en denken

Enige tijd geleden sprak ik met een ondernemer die een dilemma had. Zijn bedrijf maakte een goede een kans op een opdracht, maar door omstandigheden ging het accepteren van die opdracht in tegen zijn principes. Het dilemma was dus: óf ik neem de opdracht aan en houd mezelf niet aan mijn eigen principes, óf ik houd me aan mijn principes en ik laat omzet liggen voor mijn bedrijf (in een tijd waarin we dat goed kunnen gebruiken). Dit was voor hem een lastig dilemma dat hem erg bezighield.

Hij vond zijn oplossing doordat we er niet als een óf-óf probleem, maar als een én-én probleem naar keken. Dus: is er een oplossing te vinden waarbij je én de opdracht kunt aannemen, én je aan je principes kunt houden?

Een eenvoudig hulpmiddel hielp hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?

Ook als er in een team verschillende meningen zijn, als mensen verschillende wensen hebben en schijnbaar tegenover elkaar staan, helpt deze techniek om oplossingen te vinden die voor iedereen werkbaar zijn. Simpel toch? Dus, de volgende keer als je een dilemma hebt, of als er een verhitte discussie plaatsvindt in je team, neem pen en papier en zie wat er gebeurt!

Het nieuwe ' streng doch rechtvaardig '

De algemene opvatting tegenwoordig is dat je je medewerkers moet coachen. Op zoek gaan naar de interne motivatie, zodat medewerkers vanuit zichzelf het goede doen. Dit leidt nogal eens tot frustraties....

Ik denk dat coaching nogal eens leidt tot onduidelijkheid. Een deel van die onduidelijkheid komt doordat niet helder is wat de leidinggevende verwacht en welke ruimte de medewerker al dan niet heeft om zaken zelf in te vullen. Het helpt om voorafgaand aan een gesprek je twee dingen af te vragen:
* Wie bepaalt wat het doel is, de medewerker of ik?
* Wie bepaalt welke aanpak gevolgd wordt, de medewerker of ik?

Als het antwoord op beide vragen is: de medewerker, gaat het om een echt coachingsgesprek waarin door de leidinggevende hoofdzakelijk vragen gesteld worden. Het zal echter vaak voorkomen dat jij als leidinggevende het doel of resultaat bepaalt. Dan is het beter dit kort en duidelijk aan de medewerker te vertellen. Dus: geen vragen stellen om erachter te komen of de medewerker dit zelf ook wel wilt! Gewoon: wat verwacht je dat de medewerker gaat bereiken? Vertel er wel bij waarom het belangrijk is dat het doel of resultaat bereikt wordt. '

Als er ruimte voor de medewerker is om de weg naar het resultaat zelf te bepalen, zal de leidinggevende vervolgens vragen gaan stellen, in de trant van: hoe kun je het resultaat bereiken? Wat ga je doen? Hoe ga je het aanpakken?

Het is natuurlijk mogelijk dat de medewerker helemaal niet zo meegaand is en niets ziet in het gestelde doel of resultaat. Dan is mijn tip:
Vertel nog eens waarom het belangrijk is. Erken het standpunt van de ander. Zeg het woordje 'en' (in plaats van 'maar') en vraag hoe de medewerker toch het resultaat kan behalen. Streng doch rechtvaardig!

'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad'

Begin deze maand las ik een interview met Jonathan Mantle (in het blad M&L van managementliteratuur.nl). Hij schrijft boeken over bedrijven en ondernemers en doet in het interview de uitspraak: 'Succesvolle ondernemers hebben een ongelukkige jeugd gehad. Zij hebben namelijk een diepgevoelde drang om te slagen, en die komt niet voort uit geluk. Ergens in hun jeugd moet er iets gebeurd zijn dat hen ertoe dreef om zich te bewijzen.'

Tja, daar zit wel wat in. Je hoeft natuurlijk niet persé een ongelukkige jeugd gehad te hebben, maar dat er bij veel ondernemers - en managers - een bewijsdrang is die ze succesvol maakt, herken ik wel! Jonathan Mantle geeft als voorbeeld Ted Turner, de oprichter van CNN, wiens vader ooit tegen hem zei dat hij hem misselijk maakte omdat Ted weigerde economie te gaan studeren. Dit wil niet automatisch zeggen dat hij een compleet ongelukkige jeugd had, maar er heeft wel iets plaatsgevonden dat er toe bijdroeg dat Ted zich wilde bewijzen.

Ik heb overigens het idee dat tegenwoordig de definitie van succes langzaamaan verandert van 'rijk zijn' of 'een groot bedrijf leiden' of iets dergelijks, naar 'gelukkig zijn'. Daar kun je op zichzelf natuurlijk niets op tegen hebben. Maar wie bouwt dan nog de nieuwe bedrijven van de toekomst? Wie kan er zonder bewijsdrang een succesvolle organisatie opbouwen? Of verandert onze definitie van een succesvolle organisatie ook?

De toekomst zal het leren. Ik zal nu in ieder geval afsluiten met een tweetal gedachten waar je meteen wat aan hebt:
* Als je kinderen hebt, en soms twijfelt of je alles wel goed doet in hun opvoeding, kun je jezelf troosten met de gedachte dat je een bijdrage levert aan onze economie doordat je bewijsdrang bij je kinderen kweekt.
* Als je niet succesvol bent als ondernemer kun je de schuld aan je ouders geven: ze hebben je een te gelukkige jeugd bezorgd!

Mooi toch?

Heb je een probleem? Geen probleem!

In de opleiding 'oplossingsgericht coachen' maak ik kennis met een andere manier van omgaan met problemen. Eerst maar eens even de traditionele manier. We vragen ons bij een probleem vaak af: Wat is dat probleem dan? Waardoor wordt het veroorzaakt? Wie houdt het in stand en wie heeft voordeel bij het probleem? Wat houdt je tegen om het probleem op te lossen?

Allemaal goede vragen, toch? Als we de oorzaak weten kunnen we deze wegnemen of veranderen, als we weten wie het veroorzaakt kunnen we deze persoon aanspreken en als we weten wat ons tegenhoudt kunnen we daar anders mee omgaan.

Fout. Door op deze manier naar een probleem te kijken wordt het alleen maar groter en erger. Er worden steeds meer oorzaken en schuldigen gevonden. De dingen die niet goed zijn krijgen de overhand. Herken je dit?

Bij de oplossingsgerichte benadering wordt er wel gevraagd wat het probleem is, maar wordt probleemanalyse en probleemdiagnose achterwegen gelaten. Er wordt eigenlijk alleen gevraagd:

Wat is het probleem? Hoe is dit probleem lastig voor je?

Door deze twee vragen wordt een probleem erkend en verkend. En tegelijkertijd niet uitgeanalyseerd. Daardoor wordt een probleem noch groter, noch kleiner gemaakt. Nadat het probleem besproken is kan namelijk meteen de stap gemaakt worden naar een positieve toekomst, door de vraag:

Hoe zou je willen dat het zou zijn?

Hierdoor kan de stap naar oplossingen gemaakt worden. De gewenste toekomst krijgt de overhand boven de problemen en daar kan nu stap voor stap naartoe gewerkt worden.

Klinkt dit niet heerlijk? Geen oeverloze gesprekken of vergaderingen meer over hoe het zover heeft kunnen, welke oorzaken er allemaal zijn en wie de schuldigen zijn! Ik heb al zo vaak meegemaakt dat er steeds meer oorzaken gevonden worden en mensen alleen maar in de verdediging zitten. Door de oplossingsgerichte methode (waarvan dit alleen maar een beginnetje is) werk je sneller en leuker naar oplossingen toe. Als je er meer over wilt weten, kun je eens kijken op http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/, de weblog van Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien. Of je belt mij!

Hoe slim is het om te vertellen hoe slim je bent?

In 'Tot hier en nu verder' beschrijft Marshall Goldsmith slechte gewoontes van succesvolle mensen en wat ze hieraan kunnen doen. Het is het leukste management boek dat ik sinds jaren gelezen heb! Omdat hij de beschrijving van de slechte gewoontes met veel humor doorspekt en vooral ook omdat je regelmatig iets herkent. In anderen of - en dat is minder leuk - in jezelf.

Een van de 20 (!) slechte gewoontes waar Goldsmith over schrijft is 'Rondbazuinen hoe slim we zijn'. 'Ha', dacht ik, 'Daar had ik ook ooit last van, maar nu doe ik dit niet meer'. Nou, toen las ik hetvolgende:

We willen graag door mensen bewonderd worden. We willen ze laten weten dat we minstens zo intelligent, zo niet intelligenter zijn dan zij. (...) Dat wordt duidelijk wanneer we tegen iemand zeggen: 'Dat wist ik al'. (Alternatieve zinnen lopen uiteen van vriendelijk berispend: 'Volgens mij heeft iemand me dat al verteld', tot sarcastisch: 'Dat hoeft mij niet verteld te worden', tot regelrecht arrogant: 'Ik ben je vijf stappen voor'.) Hier is het probleem dat we niet alleen pochen over hoeveel we weten, maar we beledigen de ander ook nog eens. We zeggen eigenlijk: met die informatie had je mijn tijd niet hoeven verspillen. Jij denkt zeker dat ik dit inzicht nog niet eerder heb gehoord? Maar ik ben het met je eens en begrijp helemaal wat je zegt. Je verwart mij, de altijd zo wijze en lieftallige mij, met iemand die dit nog niet weet. Ik weet dat al. Je bent in de war. Je hebt geen idee hoe slim ik ben.

Auw.

Ik ben dus nog steeds aan het 'rondbazuinen hoe slim ik ben', alleen doe ik het nu subtiel. Nou snap ik ook waarom mensen daar soms geirriteerd op reageren (niet zakelijk, want daar zijn we allemaal druk bezig met beleefd zijn en geen emoties tonen, maar mijn dierbaren hebben wat minder moeite mij dit te laten weten).

Gelukkig heeft Goldsmith ook de oplossing om deze nare gewoonte te veranderen: Wacht even voordat je iets zegt en vraag je af of het de moeite waard is wat je wilt zeggen. Zo niet, zeg: 'Dankjewel' . Bijvoorbeeld in de volgende situatie:

Je assistente stuift je kantoor binnen met een document dat onmiddellijke aandacht behoeft. Wat zij niet weet is dat je een paar minuten eerder hierover al door een andere collega was ingeseind. Wat doe je dan? Pak je het document aan en bedank je je assistente en rep je niet over het feit dat je er al bovenop zat? Of laat je op de een of andere manier je assistente merken dat je al van de situatie op de hoogte was? Met 'dat wist ik al' of 'waarom val je me daarmee lastig' is het kwaad al geschied. De implicatie is dat je assistente je tijd heeft verspild, dat ze denkt dat je niet boven op alle curciale en dringende zaken zit, dat je assistente geen idee heeft hoe slim je eigenlijk bent.

Dus: ik zal wat vaker gewoon dankjewel zeggen.

Is toch wel weer slim van me....

Oeps.

Hmmmm, dat is interessant.....

Op dit moment begeleid ik een groep ondernemers in een ontwikkelingstraject. Tijdens de vorige bijeenkomst werden door de sprekers en door de ondernemers onderling allerlei ideeën voor vernieuwingen gegenereerd. Wat dan opvalt is dat als iemand anders iets voor je verzint, je eerste neiging vaak is om dat af te wijzen. Omdat je het al eens gedaan hebt, omdat dat in jouw bedrijf of branche toch niet werkt, omdat....nou ja, je kent het lijstje met idee-killers wel. Bezwaren genoeg.

In vergaderingen gebeurt regelmatig ook iets dergelijks. Als iemand iets wilt, zijn er altijd wel andere mensen die bezwaren hebben. Daardoor gaat het plan niet door. Of het bezwaar wordt aan de kant geveegd en het plan gaat door zoals oorsponkelijk voorgesteld.

Eigenlijk laten we daarmee kansen onbenut! Een bezwaar komt altijd van pas en hoeft helemaal geen idee-killer te zijn. Als het een reëel obstakel is, geeft dit je informatie om het plan zo aan te passen, dat je van het obstakel geen last meer hebt. Als het geen reëel obstakel is, weet je dat je je informatie moet aanpassen zodat de toehoorder ook weet dat het bezwaar niet speelt.

Kortom, neem het bezwaar, leg het naast het idee of plan en kijk hoe het plan aangepast kan worden. Daarmee bouw je samen aan een nog beter plan of idee. Ik zie altijd van die legoblokjes voor me waarmee samen gebouwd wordt, in plaats van dat het ene blokje na het andere van tafel geveegd wordt en je nog niets hebt.

Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat namelijk om houding, van jezelf en van de ander. Ik zelf heb een truc om niet meteen in de valkuil van de bezwaren te vallen. Als iemand een idee aandraagt of een bezwaar geeft op een idee van mij, probeer ik een houding aan te nemen van: 'hmmm, interessant....en hoe kan het dan wel?' Deze houding helpt om niet in de verdediging te schieten en om echt met elkaar in gesprek te raken. En zo bouw je samen een mooie toren. Of een kasteel. Of......

To bonus or not to bonus....

In deze tijden van crisis wordt er veel gesproken over bonussen, met name die in de financiele wereld. Ze moeten worden ingetrokken, ze zijn te hoog, belachelijk dat mensen zoveel bonus krijgen terwijl de de overheid moet bijspringen....etc. Maar wat doet het met mensen als je een bonus die in het veruitzicht gesteld is, niet uitbetaalt?

Daarover stond enkele weken geleden een interessante kolom in de Volkskrant, van Suzanne Weusten. Zij komt tot de interessante conclusie dat geld de intrinsieke motivatie verandert in extrinsieke motivatie, aan de hand van het volgende voorbeeld:

De Amerikaanse sociaal-psycholoog Alfie Kohn illustreert deze stelling met de volgende anekdote. Een oude man werd elke dag gepest door kwajongens uit de buurt. Op een dag had de man er genoeg van en verzon een list. Hij beloofde hen een euro als ze hem de volgende dag weer zouden pesten. De kinderen kwamen, scholden hem uit, incasseerden hun euro en vertrokken weer. De dag daarna verminderde de man het bedrag tot 50 cent. En weer scholden de kinderen erop los. Toen de man hen de derde dag een kwartje in het vooruitzicht stelde, reageerden ze verontwaardigd. Voor zo weinig geld begonnen ze er niet aan. Vanaf dat moment werd de oude man niet meer gepest.

Eerst waren de kinderen intrinsiek gemotiveerd, door de beloning werden ze extrinsiek gemotiveerd. Toen deze beloning wegviel, waren ze niet meer gemotiveerd. Ze waren vergeten dat ze het eerst deden omdat ze het gewoon leuk vonden.

Gebeurt dit nu ook met medewerkers? Ongetwijfeld, zeker als de bonus groot is en het plezier en trots laag is. Dus....nou maar hopen dat bij die banken medewerkers werken die heel veel plezier hebben in hun werk en heel trots zijn op wat ze doen, en dat dat belangrijker is dan hun bonus. En denk aan dit verhaal als je overweegt je medewerkers met een bonus te belonen....

Het verschil tussen 'begrijpen' en 'het er mee eens zijn'.

Ken je van die discussies waarin mensen alleen maar hun eigen standpunten blijven herhalen? Dat doen ze omdat ze beide vinden dat ze door de ander niet begrepen worden. En dat is ook logisch, want niemand spreekt uit dat ze de ander begrijpen.

Wat is hier aan de hand? Als ik vraag: "Begrijp je wat de ander je wilt zeggen?" krijg ik vaak het antwooord: "Ik begrijp hem wel, maar..... ". En dan volgen heel snel weer eigen argumenten.

Het lijkt wel of we soms bang zijn om te zeggen dat we de ander begrijpen omdat die ander dan wel eens zou kunnen denken dat we het er ook mee eens zijn. Er is een groot verschil tussen de argumenten van iemand begrijpen en het eens zijn met deze argumenten of de aangedragen oplossing.

'Ik begrijp je argumenten' of 'Ik begrijp hoe je je voelt' is iets anders dan 'Je hebt gelijk'. En hoe specifieker je bent in het verwoorden van wat je begrijpt, hoe beter de ander voelt dat hij ook daadwerkelijk begrepen wordt. En soms is het nodig om dit een aantal keer te herhalen, of om gewoon even oh of hmmm te zeggen. Pas als iemand uitgepraat is, staat deze open te luisteren naar jou. Stephen Covey noemt dit in zijn boek De 8ste eigenschap het principe van 'eerst begrijpen, dan begrepen worden'.

Je kunt vervolgens beginnen met: ik begrijp je en ik zie het anders (of andere woorden van deze strekking). En dan mag het ineens! Als je je echt begrepen voelt is het niet meer zo belangrijk dat iemand een andere mening heeft of dat er een ander besluit wordt genomen. Ik ga zelf binnenkort de proef op de som nemen bij een spannende bijeenkomst waar de meningen ver uit elkaar zullen liggen. Mochten er nieuwe inzichten ontstaan, dan hoor je het vanzelf...

Een optimale medewerker in één minuut

Ja, dat klinkt mooi, toch? Ken Blanchard schreef ooit het boekje "One Minute Manager", de manager van één minuut. Twee belangrijke middelen die die manager heeft is het één minuut compliment en de één minuut reprimande. Omdat ik zelf nu iemand moet aanspreken op gedrag waar ik het niet mee eens ben houdt die één minuut reprimande me bezig. Hij gaat zo:

De eerste helft van de reprimande:
* Vertel meteen en in detail wat iemand fout gedaan heeft.
* Vertel in duidelijke termen hoe dat op je overkomt.
* Zwijg een paar seconden om de ander in die stilte te laten voelen hoe jij je voelt.

De tweede helft van de reprimande:
* Schudt de hand of zoek op een andere manier contact zodat de ander weet dat je het eerlijk bedoelt en dat je aan zijn of haar kant staat.
* Herinner de ander eraan hoeveel waarde je aan hem of haar hecht en hoe positief je over de ander denkt (maar alleen niet over het gedrag in deze situatie).

En tot slot: als de reprimande voorbij is, is hij ook echt voorbij. Zand erover.

Voor mij zitten hier wel een aantal uitdagingen in. Echt duidelijk aangeven wat er niet goed is, hoe kun je de ander laten voelen wat ik voel. En ook: daarna weer uitspreken dat je iemand waardeert, zonder te willen weten wat die ander er aan gaat doen om dat gedrag te voorkomen.

Maar ik vind het de moeite waard om het te proberen. Ik zie dat mensen moe worden van altijd te moeten zeggen wat ze anders gaan doen en dat dat vaak niet echt doorleefd is. Misschien is het wel beter dat iemand daar eerst over kan nadenken, nadat hij of zij de ernst van de situatie beseft heeft. Daarnaast geloof ik dat je veel bereikt met de ander je vertrouwen te geven en aan te geven dat je in iemand gelooft. Dan wordt iemand als het ware naar dat beeld toe getrokken.

Dat valt alleen allemaal niet mee als je enorm ergert. Eens kijken of ik het voor elkaar krijg en wat het effect is. Mochten jullie nog tips hebben, ik hoor ze graag....

Daar gaat-ie weer....

Ik denk dat iedereen wel een medewerker of collega heeft die in bepaalde omstandigheden vastgeroest zit in een niet constructieve rol. Bijvoorbeeld iemand die altijd op de rem gaat staan. Of een onzeker iemand die altijd twijfelt. Of iemand die vanalles roept en vervolgens niets oppakt. Of iemand die.... nou ja, vul maar in. Je hoort jezelf denken 'daar gaat-ie weer' en zelf merk je de irritatie opkomen. Weet je al wie ik bedoel?

Hoe krijg je zo iemand nu uit zijn (of haar) rol? Tja, een rollenpatroon dat er in de loop van de jaren ingesleten is krijg je er niet makkelijk uit, maar toch, het is de moeite waard hier eens bij stil te staan. Het begint er mee dat je zelf de rol niet moet bevestigen of versterken. Als je iemand bestempelt als tegendraads, onbezonnen of onzeker, zal dat het patroon alleen maar verder inslijten. Soms zijn er alleen maar een paar woorden nodig, een blik, een bepaalde toon, een houding om iemand duidelijk te maken dat hij of zij irritant of een lastpost is. De manier waarop je naar iemand kijkt beïnvloedt niet alleen hoe iemand zichzelf ziet, maar het beïnvloedt ook zijn gedrag. Het wordt een soort van self-fulfilling prophecy.

Wat kun je wél doen?

• Ten eerste: kijk naar mogelijkheden om iemand een nieuwe kijk op zichzelf te geven. Beschrijf wat er gebeurt als een onzeker iemand eens een risico(tje) neemt of geef een compliment als een dwarsligger eens iets nieuws probeert.
• Of herinner iemand aan eerdere prestaties.
• Plaats iemand ook eens in een situatie waarin hij of zij zichzelf anders ziet. Door bijvoorbeeld eens verantwoordelijkheid te geven terwijl hij of zij normaal geen initiatieven neemt of normaal gesproken dwarsligt.
• Zeg iets positiefs over hem of haar, liefst nog tegen iemand anders waar hij of zij zelf bij is.
• Het is een open deur, maar het helpt natuurlijk als je zelf het goede voorbeeld geeft.
• En spreek je gedachtes en verwachtingen uit als iemand in zijn rol terugvalt!

Dit alles werkt alleen maar als je iemand in je eigen hoofd niet voortdurend een etiket opplakt, jezelf dwingt om anders tegen hem aan te kijken en vertrouwen hebt dat hij of zij ook ander gedrag kan vertonen. Alleen op basis daarvan kun je iemand helpen uit een rol te komen.

Wil je rust en tijd? Wordt apenmanager!

In mijn adviespraktijk kom ik regelmatig tegen dat mensen die voor het eerst gaan leidinggeven vooral problemen willen oplossen. Daar ben je als leidinggevende toch voor? Bovendien kun je zo bewijzen dat je echt iets betekent voor je medewerkers. Maar na verloop van tijd blijkt dat de manager veel uren maakt terwijl de resultaten van de afdeling of het bedrijf tegenvallen. Hij is vooral bezig met brandjes blussen en komt niet meer toe aan lange termijn werkzaamheden. Harder werken helpt niet, terwijl dat voorheen wel altijd de oplossing was. Wat dan?

Nou: wordt apenmanager!

In het interessante boekje 'De one minute manager en de apenrots' beschrijft Ken Blanchard de volgende situatie:

Als manager loop ik door de gang en kom een van mijn mensen tegen, die zegt:'Kan ik je even spreken, we hebben een probleem'. Ik moet attent zijn op problemen van mijn medewerkers dus luister ik. Ik ga er helemaal in op en omdat het oplossen van problemen een kolfje naar mijn hand is, vliegt de tijd. Door het gesprek ben ik te laat voor de afspraak waar ik aanvankelijk naar op weg was. Ik weet net genoeg van het probleem om te weten dat ik me er mee bezig moet houden, maar net niet genoeg om een beslissing te nemen, dus zeg ik: 'Dit is een belangrijke kwestie, maar ik heb nu geen tijd om er verder over te praten. Ik zal erover nadenken en kom er op terug'. Zo gaan we uit elkaar. Vervolgens ligt het op mijn stapel en kan de medewerker volstaan met af en toe eens informeren hoe het er mee staat.

Herkenbaar?

Bekijk het probleem dat ze bespraken nu eens als ware het een aap. Voordat de manager en de medewerker elkaar ontmoetten, zat de aap op de rug van de medewerker. Terwijl ze stonden te praten had de zaak de aandacht van beide, dus de aap had op elke rug een poot. Maar toen de manager zei dat hij erover zou nadenken en er op terug zou komen, verplaatste de aap zich van medewerker naar manager. Daarmee nam de manager de verantwoordelijkheid voor het probleem en beloofde hij ook nog een voortgangsrapportage. De medewerker ging een kilo lichter verder.

Geef terug die aap! Als het tot de taak van de medewerker hoort en hij kan zelf oplossingen bedenken, laat de aap dan op zijn rug! Dat doe je door niet uit elkaar te gaan voordat:
* De volgende stap beschreven is (en laat de medewerker hier altijd voorstellen voor doen!)
* De volgende stap toegewezen is aan iemand (en leg de verantwoordelijkheid liefst zo laag mogelijk in de organisatie)
* Een afspraak is gemaakt over de vrijheid van handelen: moet de medewerker eerst een voorstel maken en dat bespreken voordat hij handelt, of heeft hij de vrijheid om te handelen en achteraf te informeren?
* Een controle-afspraak is gemaakt.

Op deze manier zorg je ervoor dat jij niet de apenrots van het bedrijf wordt. Want dan weten ze je te vinden! Voor je het weet ben je niet meer de jonge manager die nog ervaring moet opdoen maar de altijd gestresste oudere manager die blijft worstelen met zijn/haar tijd, ruzie heeft met zijn thuisfront en tegen een burn-out aanzit. Dus: zie die aap die op je rug wilt springen en laat hem bij de ander.

Death by meeting

Op de weg terug van de Verenigde Staten heb ik (eindelijk) het boek ' Death by meeting' gelezen van Patrick Lencioni. Death by meeting, interessante titel, niet? In de VS krijg je heerlijke toetjes met de naam 'death by chocolate', zo veel lekkere chocolade dat je er te veel van eet. Death by meeting roept echter het beeld op van een te veel aan verveling en wanhoop. Veel van mijn klanten kunnen zich er ongetwijfeld vanalles bij voorstellen....

De schrijver opent het boek met een interessant inzicht. Komt-ie:

"For those of us who lead and manage organizations, meetings are pretty much what we do. After all, we are not paid for doing anything exceedingly tangible or physical, like delivering babies or kicking field goals or doing stand-up comedy. Wether we like it or not, meetings are the closest to an operating room, a playing field, or a stage that we have. And yet most of us hate them. We complain about, try to avoid, and long for the end of meetings, even if we are running the darn things! How pathetic is it that we have come to accept that the activity most central to the running of our organizations is inherently painful and unproductive?"

Mmm. Normaal gesproken lach ik als iemand zegt dat hij een hekel heeft aan vergaderingen, maar inderdaad, het is eigenlijk triest! Vergaderingen zijn een cruciaal instrument in een samenwerkingsverband tussen mensen, zoals een organisatie. Dus waarom accepteren we dan dat vergaderingen saai en weinig productief zijn?

Ik denk dat veel ondernemers en managers het niet zouden willen accepteren, maar niet weten hoe ze de manier van vergaderen moeten ombuigen. Patrick Lencioni zegt hierover twee belangrijke dingen:
1. Zorg voor conflict en drama
2. Maak onderscheid tussen overleg over dagelijkse aangelegenheden, tactische zaken, strategische vraagstukken en reflectieve vraagstukken.

Met name dat eerste punt is de moeite waard, omdat het zo ontzettend anders is dan wat de meeste mensen doen in vergaderingen. Normaal wordt er alles gedaan om conflicten te voorkomen en zeggen mensen niet wat er echt in hun hoofd omgaat.

Wanneer wordt een vergadering volgens Lencioni interessant? Als er verschillende inzichten zijn. Als mensen zeggen wat ze denken. Dan wordt het spannend en is iedereen betrokken bij een onderwerp. Het uitdiepen van verschillende inzichten leidt tot betere beslissingen. Iedereen wordt gehoord en er wordt een goede nieuwe oplossing bedacht of een keuze gemaakt door de teamleider.

Ik zou dit punt willen aanvullen met 'emotie' en echtheid. Als iemand over een onderwerp spreekt dat hem of haar echt raakt, dat emoties losmaakt, merk je dat mensen ook geboeid zijn en betrokken raken.

De uitdaging is om goed met verschillende meningen om te gaan. Echte ruzies zijn natuurlijk niet constructief, maar er zit een groot gebied tussen iedereen-is-het-altijd-met-elkaar-eens en ruzie. En dat spanningsveld moet volgens mij vaker opgezocht worden om vergaderingen boeiend en productiever te maken. Zodat 'death by meeting' ook geassocieerd gaat worden met 'zo lekker dat je er te veel van neemt' ;-)