Drie keer raden wat de belangrijkste succesfactor voor beïnvloeding is....

Autoriteit? Authenticiteit? Vriendelijkheid? Macht? Argumenten? Een goed verhaal? Allemaal belangrijk, maar de sleutel om deze elementen te laten werken is............ontspanning!

Ja, natuurlijk! Ontspanning. Als mensen gespannen zijn, zijn ze niet ontvankelijk voor jouw mening. Het gaat in zo'n situatie dan niet meer om de inhoud, maar om je gelijk halen, willen winnen, erkenning krijgen enzovoort. Of iedereen is in zijn of haar eigen hoofd druk bezig met wat hij of zij belangrijk vindt, en luistert dus niet. Dus: als je iemand wilt overtuigen of als je invloed wilt uitoefenen, zorg dan dat de ander kan ontspannen.

Hoe doe je dat dan? (Oké, ik weet dat de grap van de massage nu voor de hand ligt, maar beheers je even). Pacelle van Goethem heeft een interessant boek geschreven over de psychologie van het overtuigen: ijs verkopen aan eskimo's. Daarin presenteert ze het door haar ontwikkelde Model van Invloed, waarin ze wetenschappelijk onderzoek combineert met een praktische aanpak om invloed te kunnen uitoefenen. Het idee dat je pas invloed uitoefent als de ander ontspannen is beschrijft ze uitgebreid.

Ontspanning bij de ander ontstaat volgens haar als je
* zelf ontspannen bent
* geeft waar de ander behoefte aan heeft en
* vertrouwen wekt.
Geef de ander bijvoorbeeld aandacht en erkenning, neem mensen serieus (behoefte invullen), straal autoriteit uit, houdt het overzicht, wees duidelijk (vertrouwen wekken). En ontspan jezelf door bijvoorbeeld jezelf los te zien van je rol of taak en door een goede ademhaling.

Als iemand ontspannen is ontstaat er ruimte om te denken over de inhoud, datgene waar het om gaat. En dan begint pas het overtuigen of beïnvloeden. Dus, als je niet doordringt tot een medewerker tijdens een gesprek, of je zit in werkoverleg en het loopt niet zoals je wilt, werk eerst aan ontspanning bij de ander(en). In het boek staan nog veel meer tips dan de paar die ik hier gegeven heb - bijna te veel zelfs.

Ik voelde zelf een kwartje vallen toen ik dit las. Onbewust ben ik altijd al bezig geweest, zeker als ik met groepen werk, om ontspanning te bewerkstelligen. Met name door mensen serieus te nemen en invloed te geven, door zelf zoveel mogelijk ontspannen te zijn en door duidelijk te zijn. Nu heb ik dus een theoretische onderbouwing van waarom dit belangrijk is en waarom je hier tijd voor moet nemen. En ik kan vooruit met andere methodes die beschreven worden. Omdat het er zoveel zijn laat ik me graag vertellen wat vanuit jouw ervaring goed werkt, dus laat het me weten als je hier ideeën over hebt!

Zeg ja tegen prestatiemeting!

Oké, dat hadden mensen die mij goed kennen niet verwacht, deze titel. Sinds mijn vorige functie sta ik niet echt positief tegenover prestatiemeting. En ik snap al die brievenschrijvers in de kranten die ageren tegen prestatiemeting heel goed. De argumenten: de meting geeft de kern van het werk niet weer, is te plat en heeft een negatief effect op de kwaliteit van het geleverde werk.

Nadenkend over een aantal gesprekken bij één van mijn klanten - een familiebedrijf - kwam ik echter tot de conclusie dat prestatiemeting toch ook iets positiefs moet hebben. Dit bedrijf bestaat uit een aantal locaties waar hetzelfde proces plaatsvindt en die dus goed vergelijkbaar zouden moeten zijn. De leidinggevenden van deze locaties hebben zelf ook het gevoel dat ze veel van elkaar kunnen leren en dat cijfers daar een hulpmiddel bij kunnen zijn. Deze cijfers geven namelijk weer wat de resultaten zijn van hun verschillende methodes en zo kun je afleiden wat het beste werkt.

Tegelijkertijd is er echter ook weerstand tegen het meten en vergelijken, omdat er een ranglijst plus bijbehorend stempel van goede of slechte bedijfsleider ontstaat. En niemand wil onderaan de ranglijst staan!

In het tijdschrift M&L van oktober 2010 kwam ik een interessant interview met Hans de Bruijn tegen. Hij heeft een boek geschreven over prestatiemeting waarin hij aanbevelingen doet voor een zinnige prestatiemeting (Titel: "Prestatiemeting in de publieke sector").

Hij zegt bijvoorbeeld: Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Dat is de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemeting, hoe minder effectief het wordt. Mensen gaan spelen met cijfers om aan de meetcriteria tegemoet te komen, of men vernieuwt niet meer. Bijvoorbeeld: de FBI in Amerika wordt onder meer afgerekend op het aantal arrestaties en pakt daarom de makkelijk op te sporen deserteurs uit het leger op om de cijfers op te krikken.

Een gevaar is ook dat het leidt tot kopiëren en niet tot leren. Prestatiemeting maakt benchmarking mogelijk, maar klakkeloos nadoen van de best scorende werkt niet. Bijvoorbeeld: een organisatie heeft relatief veel staffunctionarissen. Bij een collega-organisatie werken veel minder mensen op de centrale stafafdelingen. Dat lijkt mooi, maar wie verder kijkt ziet dat de lijnmedewerkers de zaak alleen via allerlei lapmiddelen draaiende weten te houden.

Zijn tips om de meting zinvol te laten zijn:
* Ga het gesprek achter de cijfers aan.
* Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden en tolereer strijdige interpretaties.
* Wees tegelijkertijd kritisch en durf te confronteren. Maar gebruik het matig, beperk de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af.

Het gaat om dus de interpretatie en betekenis van gegevens. En de gedeelde mening dat de cijfers niet heilig zijn. De grootste uitdaging ligt daarbij volgens mij om het gedrag te vertonen dat bij deze mening hoort: mensen kunnen het nu eenmaal moeilijk laten om te pochen met een goede score of om op basis van de cijfers gelijk te willen hebben. Je kunt het dus volgens mij ook niet 100% goed doen. Maar volgens de heer De Bruijn hoeft dat ook niet: "...zolang het maar tot betere prestaties leidt." Gelukkig.

Dus, in het geval van mijn klant vind ik het de moeite waard om prestatiemeting te gebruiken, zo lang de positieve effecten groter zijn dan de negatieve. En dat moet kunnen, door de nadruk te leggen op het gesprek en het leer-effect, en niet op het oordeel.

Ik moet ook denken aan de voornemers van het nieuwe kabinet om prestatiebeoordeling in het onderwijs in te voeren zodat de kwaliteit van het onderwijs omhoog gaat. Het woord '-beoordeling' alleen al lijkt in te houden dat er geen strijdige interpretatie van de cijfers mogelijk is en dat er afgerekend zal worden op basis van getallen ... ik wens de nieuwe minister Marja van Bijsterveldt veel wijsheid toe.

Het en-en denken

Enige tijd geleden sprak ik met een ondernemer die een dilemma had. Zijn bedrijf maakte een goede een kans op een opdracht, maar door omstandigheden ging het accepteren van die opdracht in tegen zijn principes. Het dilemma was dus: óf ik neem de opdracht aan en houd mezelf niet aan mijn eigen principes, óf ik houd me aan mijn principes en ik laat omzet liggen voor mijn bedrijf (in een tijd waarin we dat goed kunnen gebruiken). Dit was voor hem een lastig dilemma dat hem erg bezighield.

Hij vond zijn oplossing doordat we er niet als een óf-óf probleem, maar als een én-én probleem naar keken. Dus: is er een oplossing te vinden waarbij je én de opdracht kunt aannemen, én je aan je principes kunt houden?

Een eenvoudig hulpmiddel hielp hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?

Ook als er in een team verschillende meningen zijn, als mensen verschillende wensen hebben en schijnbaar tegenover elkaar staan, helpt deze techniek om oplossingen te vinden die voor iedereen werkbaar zijn. Simpel toch? Dus, de volgende keer als je een dilemma hebt, of als er een verhitte discussie plaatsvindt in je team, neem pen en papier en zie wat er gebeurt!

Het positieve van kuddegedrag

De mens is een kuddedier. Hè, dat is een vervelende gedachte voor een jonge vrouw die zelfbewust in het leven staat en haar eigen keuzes maakt. Of eigenlijk dus: denkt haar eigen keuzes te maken. Maar hoera: het is voor bedrijven ook een goed bericht. Mits je het maar slim gebruikt.

Zo is er een Amerikaanse psycholoog met de naam Robert Cialdini, die onderzocht heeft hoe je milieubewust gedrag kunt stimuleren door het kuddegedrag te aan te spreken. Cialdini vroeg milieubeschermers in Californië om deurhangers te plaatsen bij 2.500 huizen. De deurhangers hadden vier verschillende boodschappen, namelijk dat mensen geld kunnen besparen door zuinig te zijn met energie; dat zij de hulpbronnen van de aarde in tact houden door energie te sparen; dat zij zich gedragen als verantwoordelijke burgers door energie te sparen; of dat de buren ook zuinig zijn met energie. Vrijwel iedereen denkt dat het verhaal over de buren de minste indruk maakt. Maar als er wordt gekeken naar gedragsveranderingen, blijkt dat de verwijzing naar de eigen portemonnee, de samenleving of het milieu weliswaar leidt tot kleine verbeteringen in gedrag, maar dat het voorbeeld van de buren veel inspirerender werkt en de meeste besparingen opleverde. (bron: de Volkskrant, 27 oktober 2007)

Blijkbaar werkt ook hier het principe dat mensen bij de groep willen horen, net zoals ik in mijn vorige blog-bericht schreef. En dat ze hun gedrag aanpassen op het gedrag van de groep. In organisaties is dat natuurlijk merkbaar als een nieuwe medewerker in dienst treedt. Hij of zij past zich al snel aan aan de gewoontes en gebruiken in de organisatie.

Het voorbeeld van Cialdini laat zien dat je dit principe dus kunt gebruiken om gedrag te beïnvloeden. Stel dat een aantal mensen in je bedrijf ongewenst gedrag vertoont. Laat ik een simpel voorbeeld nemen: een aantal monteurs onderhoudt zijn bedrijfsbus niet goed. Dan kun je dus beter niet praten over dat het beter is om de bus te wassen omdat dat het bedrijf een professionelere uitstraling geeft waardoor (potentiele) klanten positief (gaan) denken over het bedrijf. Of dat een monteur de bus moet wassen omdat dat moet. Nee, je kunt beter zeggen dat de meeste monteurs bij het bedrijf hun bus wél wassen.

Of dat de meeste consultants hun uren wel bijhouden. Of dat bijna alle verkopers wel een bezoeksrapport maken.

Je kunt dus beter de nadruk leggen op 'goed' gedrag dat de meeste medewerkers wel vertonen, dan te wijzen op het 'foute' gedrag van een aantal medewerkers. Omdat de wens om bij de groep te horen blijkbaar erg bepalend is voor wat we doen en welke keuzes we maken. Tja, een mens blijft een kuddedier. Ook jij en - helaas ? - ook ik.

Leugens en geheimen

Wat zou het toch heerlijk zijn als iedereen gewoon tegen elkaar zou zeggen wat je denkt. Dat zou vreselijk veel tijd schelen omdat dan meteen duidelijk is als iemand ergens bezwaren of twijfels over heeft, nooit meer "ja" horen als "nee" bedoeld wordt, er is meteen duidelijkheid over ieders (eigen)belangen, mensen krijgen meer inzicht in hoe ze overkomen op anderen en ieders intenties liggen gewoon op tafel.

Open en oprecht zijn, een ideaal dat maar lastig te bereiken is. Waarom is dat eigenlijk zo lastig? In de Volkskrant van 8 september 2007 stond een artikel over liegen, waar het volgende beweerd wordt:

Vriendelijkheid en onschuldig gedraai is de 'kruipolie' voor ons sociale verkeer. (....) Er zijn veel redenen om te liegen, maar de dringendste is dat een mens liegt 'om zijn positie in de groep te behouden'.

Volgens mij kun je verschil maken tussen bewust en onbewust liegen of geheimen hebben. Of in ieder geval: bewust de beslissing nemen versus onbewust of uit gewoonte iets doen. Iets verfaaien of niet aankaarten om 'je positie in de groep te behouden' is vaak geen rationele afweging. Je bent je niet bewust van onderliggende motieven en overtuigingen die je gedrag bepalen. Met name Chris Argyris heeft hier interessante theorieën over.

Hij zegt dat we allemaal primaire reacties hebben die we in een mooie verpakking uiten. Hij noemt dit model 1 - gedrag dat gebaseerd is op de volgende waarden (uit het boek Eerste Hulp Bij Ongewenste resultaten, van Het Consulaat):
1 Controle willen houden
2 Willen winnen, niet willen verliezen
3 Gezichtsverlies beperken
4 Rationeel blijven

Gezichtsverlies beperken sluit bijvoorbeeld aan bij 'je positie in de groep behouden'. Voorbeelden van dit gedrag zijn: geen dingen zeggen waarvan je denkt dat ze pijnlijk kunnen zijn voor een ander of voor jezelf, vergissingen of fouten camoufleren, de lieve vrede bewaren, niet zeggen dat je iets niet weet of niet begrijpt.

Als je echt open en oprecht wilt zijn, is een belangrijke stap om je bewust te worden van je verborgen motieven en overtuigingen. Die zijn vaak anders dan je denkt en het kan pijnlijk zijn als je ze ontdekt. Maar uiteindelijk levert het iets op: je wordt effectiever (naast andere voordelen zoals bijvoorbeeld meer jezelf zijn). En als meer mensen dit doen kan een hele organisatie effectiever worden en tijd winnen!