Drie keer raden wat de belangrijkste succesfactor voor beïnvloeding is....

Autoriteit? Authenticiteit? Vriendelijkheid? Macht? Argumenten? Een goed verhaal? Allemaal belangrijk, maar de sleutel om deze elementen te laten werken is............ontspanning!

Ja, natuurlijk! Ontspanning. Als mensen gespannen zijn, zijn ze niet ontvankelijk voor jouw mening. Het gaat in zo'n situatie dan niet meer om de inhoud, maar om je gelijk halen, willen winnen, erkenning krijgen enzovoort. Of iedereen is in zijn of haar eigen hoofd druk bezig met wat hij of zij belangrijk vindt, en luistert dus niet. Dus: als je iemand wilt overtuigen of als je invloed wilt uitoefenen, zorg dan dat de ander kan ontspannen.

Hoe doe je dat dan? (Oké, ik weet dat de grap van de massage nu voor de hand ligt, maar beheers je even). Pacelle van Goethem heeft een interessant boek geschreven over de psychologie van het overtuigen: ijs verkopen aan eskimo's. Daarin presenteert ze het door haar ontwikkelde Model van Invloed, waarin ze wetenschappelijk onderzoek combineert met een praktische aanpak om invloed te kunnen uitoefenen. Het idee dat je pas invloed uitoefent als de ander ontspannen is beschrijft ze uitgebreid.

Ontspanning bij de ander ontstaat volgens haar als je
* zelf ontspannen bent
* geeft waar de ander behoefte aan heeft en
* vertrouwen wekt.
Geef de ander bijvoorbeeld aandacht en erkenning, neem mensen serieus (behoefte invullen), straal autoriteit uit, houdt het overzicht, wees duidelijk (vertrouwen wekken). En ontspan jezelf door bijvoorbeeld jezelf los te zien van je rol of taak en door een goede ademhaling.

Als iemand ontspannen is ontstaat er ruimte om te denken over de inhoud, datgene waar het om gaat. En dan begint pas het overtuigen of beïnvloeden. Dus, als je niet doordringt tot een medewerker tijdens een gesprek, of je zit in werkoverleg en het loopt niet zoals je wilt, werk eerst aan ontspanning bij de ander(en). In het boek staan nog veel meer tips dan de paar die ik hier gegeven heb - bijna te veel zelfs.

Ik voelde zelf een kwartje vallen toen ik dit las. Onbewust ben ik altijd al bezig geweest, zeker als ik met groepen werk, om ontspanning te bewerkstelligen. Met name door mensen serieus te nemen en invloed te geven, door zelf zoveel mogelijk ontspannen te zijn en door duidelijk te zijn. Nu heb ik dus een theoretische onderbouwing van waarom dit belangrijk is en waarom je hier tijd voor moet nemen. En ik kan vooruit met andere methodes die beschreven worden. Omdat het er zoveel zijn laat ik me graag vertellen wat vanuit jouw ervaring goed werkt, dus laat het me weten als je hier ideeën over hebt!

Succes op basis van mislukking.

Het afgelopen jaar ben ik weer eens heel bewust aan de slag gegaan met mijn eigen ontwikkeling, ik ben bijvoorbeeld bezig om mezelf nieuwe vaardigheden op het gebied van teamcoaching aan te leren.

Nu heeft ene Anders Ericsson onderzoek gedaan naar hoe je heel erg goed in iets wordt en het blijkt dat dat in mindere mate afhangt van talent, maar vooral bepaald wordt door veel en bewust oefenen. Hij noemt dat deliberate practice. Deliberate practice is een inspannende activiteit en bestaat uit vier elementen: 1) het is specifiek ontworpen om presteren te verbeteren, 2) het wordt vaak herhaald, 3) feedback op resultaten is steeds beschikbaar, 4) het is mentaal belastend en niet noodzakelijkerwijs plezierig omdat het betekent dat je je concentreert op onderdelen van je presteren die nog niet bevredigend zijn. Tja, dat laatste element hoort er helaas ook bij, het kan je soms goed uit je evenwicht brengen....maar goed, 'pijn lijden' leidt dus wel ergens toe.

Hoewel, onderzoekers hebben ook berekend dat toppresteren ontstaat na een minimum van 10.000 uur oefenen!!!! Dat blijkt bijvoorbeeld uit de uren die topatleten en musici besteed hebben aan trainen en oefenen. Mmm, gelukkig zeggen ze ook dat ieder uur bijdraagt tot een betere prestatie.

Om ergens beter in te worden helpt het vooral ook om te geloven dat je ergens beter in kunt worden, dat jejezelf kunt ontwikkelen. Carol Dweck noemt dat een 'growth mindset'. Daar tegenover staat een 'fixed mindset', waarbij je ervan uit gaat dat je nu eenmaal bepaalde dingen wel kunt en andere niet, dat je bepaalde talenten al dan niet hebt en dat je bijvoorbeeld een vaststaand intelligentieniveau hebt. Mensen die een 'fixed mindset' hebben zijn daarom bang voor mislukking, omdat dat bewijst dat ze iets niet kunnen. Als je een 'growth mindset' hebt ben je daar minder bang voor omdat je weet dat je jezelf kunt verbeteren.

Voor iedereen die goede voornemens heeft voor het nieuwe jaar, bij deze een een filmpje dat de theorieën van Dweck en Ericsson mooi illustreert (zet wel even het geluid aan). Het is een reclamefilmpje, maar dan wel een hele mooie: denk in de momenten waarin je vreest dat je iets nooit onder de knie zult krijgen aan Michael Jordan, het geeft je hoop. Succes met alles dat je wilt bereiken!

Meer beloning leidt tot....

Wat motiveert mensen? Waardoor staan we 's ochtends op en gaan we naar ons werk? Wat motiveert ons om iets te creëren en steeds beter te worden in iets?

Hierover een filmpje: (in het engels):



Oké, als het dan niet geld is dat zorgt voor onze motivatie, wat dan wel?

In het filmpje worden drie dingen genoemd: autonomie, bekwaamheid en betekenis. Vanuit de Self-Determination Theory wil ik hier nog 'verbinding' aan toevoegen.

* Als leidinggevende creëer je een groter gevoel van autonomie bij medewerkers als je keuzevrijheid biedt, ruimte geeft voor een eigen unieke aanpak, eigen initiatief en experimenten aanmoedigt en als je betekenisvolle redenen geeft bij suggesties of vragen
* Een groter gevoel van bekwaamheid bereik je door structuur te geven, positieve feedback te geven, positieve verwachtingen te uiten en uitdagingen te bieden.
* Een missie van een bedrijf kan betekenis bieden, maar ook zicht op wat je als individuele medewerker bijdraagt aan een product of dienst en wat dat betekent voor de ontvanger.
* Mensen ervaren verbinding als je vraagt naar iemands denkbeelden en zorgen, als je iemands zienswijze erkent, als je aandacht hebt voor iemands uniciteit en gezamenlijk werken, leren en veranderen mogelijk maakt.
(Deels uit: Self-Determination Theory Meets Solution-Focused Change, door Drs. Coert Visser MMC)

Oké, je moet mensen genoeg betalen om het geen "issue" te laten zijn (of zoals er in het filmpje gezegd wordt: to keep it off the table). Maar kun je mensen niet beter belonen door ze meer autonomie, betekenis, bekwaamheid of verbinding te bieden?

In het tv programma Undercover Boss zie je hier mooie voorbeelden van. Als de hoogste baas aan het einde van het programma medewerkers een kado geeft, vinden ze dat prachtig, maar ze worden het meest geraakt door de persoonlijke aandacht (verbinding), de complimenten (bekwaamheid) en het feit dat er iets met hun verbetervragen of suggesties gedaan wordt (autonomie en verbinding). Je hoeft alleen maar naar de laatste 10 minuten van dit programma te kijken om te weten dat het werkt!

Zeg ja tegen prestatiemeting!

Oké, dat hadden mensen die mij goed kennen niet verwacht, deze titel. Sinds mijn vorige functie sta ik niet echt positief tegenover prestatiemeting. En ik snap al die brievenschrijvers in de kranten die ageren tegen prestatiemeting heel goed. De argumenten: de meting geeft de kern van het werk niet weer, is te plat en heeft een negatief effect op de kwaliteit van het geleverde werk.

Nadenkend over een aantal gesprekken bij één van mijn klanten - een familiebedrijf - kwam ik echter tot de conclusie dat prestatiemeting toch ook iets positiefs moet hebben. Dit bedrijf bestaat uit een aantal locaties waar hetzelfde proces plaatsvindt en die dus goed vergelijkbaar zouden moeten zijn. De leidinggevenden van deze locaties hebben zelf ook het gevoel dat ze veel van elkaar kunnen leren en dat cijfers daar een hulpmiddel bij kunnen zijn. Deze cijfers geven namelijk weer wat de resultaten zijn van hun verschillende methodes en zo kun je afleiden wat het beste werkt.

Tegelijkertijd is er echter ook weerstand tegen het meten en vergelijken, omdat er een ranglijst plus bijbehorend stempel van goede of slechte bedijfsleider ontstaat. En niemand wil onderaan de ranglijst staan!

In het tijdschrift M&L van oktober 2010 kwam ik een interessant interview met Hans de Bruijn tegen. Hij heeft een boek geschreven over prestatiemeting waarin hij aanbevelingen doet voor een zinnige prestatiemeting (Titel: "Prestatiemeting in de publieke sector").

Hij zegt bijvoorbeeld: Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Dat is de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemeting, hoe minder effectief het wordt. Mensen gaan spelen met cijfers om aan de meetcriteria tegemoet te komen, of men vernieuwt niet meer. Bijvoorbeeld: de FBI in Amerika wordt onder meer afgerekend op het aantal arrestaties en pakt daarom de makkelijk op te sporen deserteurs uit het leger op om de cijfers op te krikken.

Een gevaar is ook dat het leidt tot kopiëren en niet tot leren. Prestatiemeting maakt benchmarking mogelijk, maar klakkeloos nadoen van de best scorende werkt niet. Bijvoorbeeld: een organisatie heeft relatief veel staffunctionarissen. Bij een collega-organisatie werken veel minder mensen op de centrale stafafdelingen. Dat lijkt mooi, maar wie verder kijkt ziet dat de lijnmedewerkers de zaak alleen via allerlei lapmiddelen draaiende weten te houden.

Zijn tips om de meting zinvol te laten zijn:
* Ga het gesprek achter de cijfers aan.
* Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden en tolereer strijdige interpretaties.
* Wees tegelijkertijd kritisch en durf te confronteren. Maar gebruik het matig, beperk de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af.

Het gaat om dus de interpretatie en betekenis van gegevens. En de gedeelde mening dat de cijfers niet heilig zijn. De grootste uitdaging ligt daarbij volgens mij om het gedrag te vertonen dat bij deze mening hoort: mensen kunnen het nu eenmaal moeilijk laten om te pochen met een goede score of om op basis van de cijfers gelijk te willen hebben. Je kunt het dus volgens mij ook niet 100% goed doen. Maar volgens de heer De Bruijn hoeft dat ook niet: "...zolang het maar tot betere prestaties leidt." Gelukkig.

Dus, in het geval van mijn klant vind ik het de moeite waard om prestatiemeting te gebruiken, zo lang de positieve effecten groter zijn dan de negatieve. En dat moet kunnen, door de nadruk te leggen op het gesprek en het leer-effect, en niet op het oordeel.

Ik moet ook denken aan de voornemers van het nieuwe kabinet om prestatiebeoordeling in het onderwijs in te voeren zodat de kwaliteit van het onderwijs omhoog gaat. Het woord '-beoordeling' alleen al lijkt in te houden dat er geen strijdige interpretatie van de cijfers mogelijk is en dat er afgerekend zal worden op basis van getallen ... ik wens de nieuwe minister Marja van Bijsterveldt veel wijsheid toe.

To bonus or not to bonus....

In deze tijden van crisis wordt er veel gesproken over bonussen, met name die in de financiele wereld. Ze moeten worden ingetrokken, ze zijn te hoog, belachelijk dat mensen zoveel bonus krijgen terwijl de de overheid moet bijspringen....etc. Maar wat doet het met mensen als je een bonus die in het veruitzicht gesteld is, niet uitbetaalt?

Daarover stond enkele weken geleden een interessante kolom in de Volkskrant, van Suzanne Weusten. Zij komt tot de interessante conclusie dat geld de intrinsieke motivatie verandert in extrinsieke motivatie, aan de hand van het volgende voorbeeld:

De Amerikaanse sociaal-psycholoog Alfie Kohn illustreert deze stelling met de volgende anekdote. Een oude man werd elke dag gepest door kwajongens uit de buurt. Op een dag had de man er genoeg van en verzon een list. Hij beloofde hen een euro als ze hem de volgende dag weer zouden pesten. De kinderen kwamen, scholden hem uit, incasseerden hun euro en vertrokken weer. De dag daarna verminderde de man het bedrag tot 50 cent. En weer scholden de kinderen erop los. Toen de man hen de derde dag een kwartje in het vooruitzicht stelde, reageerden ze verontwaardigd. Voor zo weinig geld begonnen ze er niet aan. Vanaf dat moment werd de oude man niet meer gepest.

Eerst waren de kinderen intrinsiek gemotiveerd, door de beloning werden ze extrinsiek gemotiveerd. Toen deze beloning wegviel, waren ze niet meer gemotiveerd. Ze waren vergeten dat ze het eerst deden omdat ze het gewoon leuk vonden.

Gebeurt dit nu ook met medewerkers? Ongetwijfeld, zeker als de bonus groot is en het plezier en trots laag is. Dus....nou maar hopen dat bij die banken medewerkers werken die heel veel plezier hebben in hun werk en heel trots zijn op wat ze doen, en dat dat belangrijker is dan hun bonus. En denk aan dit verhaal als je overweegt je medewerkers met een bonus te belonen....

Ben jij te vertrouwen?

Om anderen in beweging te krijgen kun je ze óf bang maken, óf je kunt ervoor zorgen dat ze je vertrouwen. Omdat bang maken niet mijn voorkeur heeft (en ik hoop ook niet jouw voorkeur) gaat het hier over vertrouwen. (Gebaseerd op 'The Speed of Trust', Stephen M.R. Covey)

Vertrouwen bestaat voor een deel uit aspecten die samenhangen met je karakter. Het andere deel dat invloed heeft op vertrouwen is afhankelijk van de situatie: heb je de juiste competenties voor de taak waar je voor staat?

Als je iets met anderen of bij anderen voor elkaar wilt krijgen en dat lukt niet, kun je jezelf eens de vraag stellen:

Ben ik eigenlijk wel te vertrouwen?

(karakter:)
* Vertel ik de waarheid?
* Handel ik altijd in overeenstemming met mijn principes, ook als het moeilijk wordt?
* Demonstreer ik respect voor anderen?
* Vind ik het belangrijker dat het goede gebeurt dan dat ik gelijk heb?
* Sta ik open voor andere ideeën?
* Ben ik transparant?
* Maak ik het goed als ik iets doms of verkeerds gedaan hebt?
* Ben ik loyaal?

(competentie:)
* Heb ik de juiste kennis, vaardigheden en houding?
* Lever ik resultaten?
* Word ik steeds beter?
* Durf ik moeilijke onderwerpen aan te snijden en te zeggen wat niet gezegd wordt?
* Geef ik opheldering over verwachtingen?
* Kunnen anderen mij aanspreken op afspraken en spreek ik anderen aan?

(beide:)
* Luister ik eerst?
* Houd ik me aan afspraken, zeg ik wat ik doe en doe ik wat ik zeg?
* Geef ik anderen mijn vertrouwen?

De snelste manier om vertrouwen te verliezen is om één van de karakter-kenmerken te schaden. Maar er is hoop: je kunt verloren vertrouwen ook terug winnen. De snelste manier om het vertrouwen van anderen in jou te vergroten is door je competentie te laten zien! Vervolgens moet in de loop van de tijd blijken dat je ook op basis van je karakter te vertrouwen bent.

Er werkt niets beter en sneller dan vertrouwen om iets voor elkaar te krijgen! Behalve angst, misschien.

De leukste organisatie

Eigenlijk willen al mijn klanten in hun bedrijf hetzelfde: gelukkig zijn. Én dat hun klanten en medewerkers gelukkig zijn. Je kunt het ook zo formuleren: leiding geven aan de beste of leukste organisatie zowel in de ogen van henzelf, van de medewerkers als van de klanten. Want als je de leukste organisatie hebt is iedereen gelukkig (in hun werk) en als iedereen gelukkig is heb je de leukste organisatie. Toch?

Dus is het de moeite waard om stil te staan bij: wat is geluk. Volgens Arthur Seligman bestaat geluk uit de volgende velden:
* plezier
* je talenten inzetten
* uitdagende resultaten behalen (waar je zelf invloed op hebt)
* betekenis hebben

(Voor de geïnteresseerde: Seligman's boek 'Authentic happiness' is interessant, maar zijn theorie wordt eenvoudiger uitgelegd in het boek 'Tijd maken' van Mind Gym. Het model uit dit laatste boek heb ik aangepast en hier gebruikt.)

Al deze werkvelden apart dragen bij aan je geluk, maar als je iets doet waarbij ze alle vier overlappen, dan bereik je het grootste geluk.

Dus: wil je de leukste of beste organisatie hebben, kun je er maar beter voor zorgen dat jij en je medewerkers plezier hebben, de eigen talenten gebruiken en daarmee resultaten behalen. Zorg dat expliciet wordt welke betekenis iemand heeft voor de organisatie, voor een collega of voor de klant. Weet dus welke betekenis je voor een klant hebt en wat een klant graag wilt!

Het stappenplan om dit te bereiken is heel simpel:
1. Maak een missie of doelstelling in de trant van: De leukste en beste organisatie voor medewerkers en klanten zijn.
2. Delegeer aan teams om voor henzelf en voor hun klant hier invulling aan te geven, waarbij teams elkaar inspireren, waarbij de vier elementen van geluk leidraad zijn en waarbij de klant bevraagd wordt.
3. Maak een onwrikbaar kader van het 'hoe': hoe gaan we met elkaar en met de klant om. En blijf flexibel op het 'wat', datgene wat je aan de klant aanbiedt.

Een simpel model van geluk en een simpel stappenplan. Toch?