Ja, dat klinkt mooi, toch? Ken Blanchard schreef ooit het boekje "One Minute Manager", de manager van één minuut. Twee belangrijke middelen die die manager heeft is het één minuut compliment en de één minuut reprimande. Omdat ik zelf nu iemand moet aanspreken op gedrag waar ik het niet mee eens ben houdt die één minuut reprimande me bezig. Hij gaat zo:
De eerste helft van de reprimande:
* Vertel meteen en in detail wat iemand fout gedaan heeft.
* Vertel in duidelijke termen hoe dat op je overkomt.
* Zwijg een paar seconden om de ander in die stilte te laten voelen hoe jij je voelt.
De tweede helft van de reprimande:
* Schudt de hand of zoek op een andere manier contact zodat de ander weet dat je het eerlijk bedoelt en dat je aan zijn of haar kant staat.
* Herinner de ander eraan hoeveel waarde je aan hem of haar hecht en hoe positief je over de ander denkt (maar alleen niet over het gedrag in deze situatie).
En tot slot: als de reprimande voorbij is, is hij ook echt voorbij. Zand erover.
Voor mij zitten hier wel een aantal uitdagingen in. Echt duidelijk aangeven wat er niet goed is, hoe kun je de ander laten voelen wat ik voel. En ook: daarna weer uitspreken dat je iemand waardeert, zonder te willen weten wat die ander er aan gaat doen om dat gedrag te voorkomen.
Maar ik vind het de moeite waard om het te proberen. Ik zie dat mensen moe worden van altijd te moeten zeggen wat ze anders gaan doen en dat dat vaak niet echt doorleefd is. Misschien is het wel beter dat iemand daar eerst over kan nadenken, nadat hij of zij de ernst van de situatie beseft heeft. Daarnaast geloof ik dat je veel bereikt met de ander je vertrouwen te geven en aan te geven dat je in iemand gelooft. Dan wordt iemand als het ware naar dat beeld toe getrokken.
Dat valt alleen allemaal niet mee als je enorm ergert. Eens kijken of ik het voor elkaar krijg en wat het effect is. Mochten jullie nog tips hebben, ik hoor ze graag....
woensdag 29 oktober 2008
dinsdag 30 september 2008
Er zijn geen domme vragen! Of toch wel?
Vanochtend kwam ik het boekje tegen: Zelfleiderschap en de One Minute Manager. Ik heb een aantal boekjes uit de serie van de One Minute Manager en ik vind ze vaak erg inspirerend. Deze had ik een tijd geleden al eens aangeschaft, maar nog niet gelezen. Vanochtend had ik de rust om het verhaal door te nemen en ook dit boekje is weer een aanrader!
Ergens tegen het einde kom ik de uitspraak tegen dat domme vragen wél bestaan. Dat druist in tegen de veel gebruikte uitspraak - ook door mij - dat er geen domme vragen zijn!
Blanchard, Fowler en Hawkins schrijven dat er drie soorten domme vragen bestaan:
1. Als het antwoord duidelijk is.
2. Als je een bepaald antwoord niet wilt horen.
3. Als je al weet wat je wilt horen.
Tja, dat klinkt dan wel weer logisch. Maar het wordt pas echt interessant als ze dit in het volgende kader zetten:
Bijvoorbeeld: je baas loopt als een gek heen en weer te rennen, maar je hebt hulp nodig. Dus vraag je: "Heb je het druk?" Dat is een domme vraag. Natuurlijk heeft ze het druk! Dus zegt ze iets als: "Er gaan te weinig uren in een dag." Je voelt je schuldig, raakt van de wijs en laat haar alleen om haar verder niet lastig te vallen.
En dan komen ze met een tip die ik zo eenvoudig en intrigerend vind dat ik hem in de komende tijd ga uitproberen:
Het is veel beter om je behoeften eerlijk naar voren te brengen: "Ik heb een kwartiertje van je nodig om dit project te bespreken. Als het nu niet gelegen komt, kan ik om drie uur terugkomen." Als je "ik heb dit nodig" zegt, doe je dat vanuit een zekere kracht. Je hebt nagedacht over wat er nodig is om iets te krijgen en vraagt iemand anders om hulp. Het is verbazingwekkend, maar mensen vinden het heerlijk als anderen hen nodig hebben. Ze vinden het idee dat ze je kunnen helpen fantastisch. "Ik heb dit nodig" is gewoon onweerstaanbaar.
Simpel. En waar? Dat zal in de komende tijd blijken. En ik ga ook eens in de gaten houden of er nog meer domme vragen bestaan...
Ergens tegen het einde kom ik de uitspraak tegen dat domme vragen wél bestaan. Dat druist in tegen de veel gebruikte uitspraak - ook door mij - dat er geen domme vragen zijn!
Blanchard, Fowler en Hawkins schrijven dat er drie soorten domme vragen bestaan:
1. Als het antwoord duidelijk is.
2. Als je een bepaald antwoord niet wilt horen.
3. Als je al weet wat je wilt horen.
Tja, dat klinkt dan wel weer logisch. Maar het wordt pas echt interessant als ze dit in het volgende kader zetten:
Bijvoorbeeld: je baas loopt als een gek heen en weer te rennen, maar je hebt hulp nodig. Dus vraag je: "Heb je het druk?" Dat is een domme vraag. Natuurlijk heeft ze het druk! Dus zegt ze iets als: "Er gaan te weinig uren in een dag." Je voelt je schuldig, raakt van de wijs en laat haar alleen om haar verder niet lastig te vallen.
En dan komen ze met een tip die ik zo eenvoudig en intrigerend vind dat ik hem in de komende tijd ga uitproberen:
Het is veel beter om je behoeften eerlijk naar voren te brengen: "Ik heb een kwartiertje van je nodig om dit project te bespreken. Als het nu niet gelegen komt, kan ik om drie uur terugkomen." Als je "ik heb dit nodig" zegt, doe je dat vanuit een zekere kracht. Je hebt nagedacht over wat er nodig is om iets te krijgen en vraagt iemand anders om hulp. Het is verbazingwekkend, maar mensen vinden het heerlijk als anderen hen nodig hebben. Ze vinden het idee dat ze je kunnen helpen fantastisch. "Ik heb dit nodig" is gewoon onweerstaanbaar.
Simpel. En waar? Dat zal in de komende tijd blijken. En ik ga ook eens in de gaten houden of er nog meer domme vragen bestaan...
dinsdag 26 augustus 2008
Train je gedachten: blijf in cirkel 1
De Olympische Spelen zijn weer afgelopen, jammer want er was mooie sport te zien. Maar goed, ik was inmiddels ook wel een beetje sportverzadigd. Eén van de grootste verrassingen waren de Nederlandse waterpolosters met hun gouden medaille.
Afgelopen zaterdag 23 augustus stond in de Volkskrant een kort artikel over Rico Schuijers, de sportpsycholoog die bij dit team - en overigens ook bij de hockeysters - betrokken was. Het trainen van gedachten is een uitermate belangrijk onderdeel van de topsport. In het artikel wordt beschreven dat Schuijers met cirkels werkt:
"Cirkel 1: ik ken mijn taak, ik denk één bal vooruit, eerst vangen dan gooien. Cirkel 2 zijn de zaken aan de buitenkant, scheidsrechters, publiek. Op 3 komt de 'behoort te zijn' vergelijking. Je vergelijkt een misser met hoe de bal behoorde te zijn. (Perfectionisten gaan daar kapot aan). Cirkel 4 is denken aan winnen en verliezen, kijken naar het scorebord. 5 is piekeren over de gevolgen van winnen of verliezen. Als ik win wordt ik olympisch kampioen. Dat is niet handig. En cirkel 6 is: wat doe ik hier? De zinvraag, dan ben je weg. Iedere sporter snapt al vrij snel dat hij in cirkel 1 moet blijven."
In cirkel 1 blijven. Daar bereik je de flow. Dus niet denken aan dingen erom heen, niet stil blijven staan bij een minder perfecte aanpak, niet denken aan wat er gebeurt als je het gewenste resultaat wel haalt of niet haalt en al helemaal niet denken aan de zin van wat je doet.
Volgens mij gelden deze zaken ook voor ondernemers, op het moment dat je onder grote druk staat om iets voor elkaar te krijgen. Dan helpt het om alleen aan je taak te denken, aan de volgende kleine stap, en je daarop te concentreren. Als je die gedaan hebt komt weer de volgende kleine stap. Zo kom je vooruit en werk je uiteindelijk naar een resultaat, zonder allerlei verlammende gedachtes te krijgen.
Ik denk dat dit voor relatief korte tijdsperiodes werkt (een waterpolo-wedstrijd duurt 4 x 8 minuten, ik denk dat we deze gemoedstoestand ook nog wel een dag kunnen volhouden). Maar ja, dan moet je je gedachtes nog onder controle houden als je in de auto zit, in bed ligt etc....
Het is niet makkelijk om sport met het bedrijfsleven te vergelijken. Maar het zet me wel aan het denken (en ik kan er in ieder geval op het tennisveld mijn voordeel mee doen!)
zondag 22 juni 2008
Waarom? Daarom!
Naast het woordje ‘maar’ (zie de weblogbijdrage van april 2008) is er nog een ander woord dat een verborgen boodschap heeft, en dat is het woord ‘waarom’.
Als je een vraag stelt die begint met ‘waarom’ zal degene aan wie je de vraag stelt al snel een verdedigend antwoord geven en geen objectieve uitleg van waarom hij of zij iets op een bepaalde manier gedaan heeft. De ander hoort in het woord ‘waarom’ dat je een andere aanpak beter had gevonden, dat je een andere mening hebt of dat je de aanpak van de ander stom vindt. En zo heb je dus nooit een rustig gesprek over ‘waarom’ maar neemt de ander zijn stelling in, hoe neutraal je de vraag ook stelt.
Als je het woord ‘waarom’ vervangt door ‘wat is de reden’ krijg je een antwoord zonder verdedigende houding. Gek genoeg, want je vraagt eigenlijk hetzelfde! En toch is het zo. Op de een of andere manier is ‘waarom’ besmet geraakt.... Dus, als je echt gewoon de reden wilt weten, zonder dat je er een mening over hebt, vraag het dan op deze manier.
Heb je wél een mening, geef die dan gewoon. Dan geef je de ander tenminste ook een geldige reden om zich te verdedigen....
donderdag 29 mei 2008
Daar gaat-ie weer....
Ik denk dat iedereen wel een medewerker of collega heeft die in bepaalde omstandigheden vastgeroest zit in een niet constructieve rol. Bijvoorbeeld iemand die altijd op de rem gaat staan. Of een onzeker iemand die altijd twijfelt. Of iemand die vanalles roept en vervolgens niets oppakt. Of iemand die.... nou ja, vul maar in. Je hoort jezelf denken 'daar gaat-ie weer' en zelf merk je de irritatie opkomen. Weet je al wie ik bedoel?
Hoe krijg je zo iemand nu uit zijn (of haar) rol? Tja, een rollenpatroon dat er in de loop van de jaren ingesleten is krijg je er niet makkelijk uit, maar toch, het is de moeite waard hier eens bij stil te staan. Het begint er mee dat je zelf de rol niet moet bevestigen of versterken. Als je iemand bestempelt als tegendraads, onbezonnen of onzeker, zal dat het patroon alleen maar verder inslijten. Soms zijn er alleen maar een paar woorden nodig, een blik, een bepaalde toon, een houding om iemand duidelijk te maken dat hij of zij irritant of een lastpost is. De manier waarop je naar iemand kijkt beïnvloedt niet alleen hoe iemand zichzelf ziet, maar het beïnvloedt ook zijn gedrag. Het wordt een soort van self-fulfilling prophecy.
Wat kun je wél doen?
Dit alles werkt alleen maar als je iemand in je eigen hoofd niet voortdurend een etiket opplakt, jezelf dwingt om anders tegen hem aan te kijken en vertrouwen hebt dat hij of zij ook ander gedrag kan vertonen. Alleen op basis daarvan kun je iemand helpen uit een rol te komen.
Hoe krijg je zo iemand nu uit zijn (of haar) rol? Tja, een rollenpatroon dat er in de loop van de jaren ingesleten is krijg je er niet makkelijk uit, maar toch, het is de moeite waard hier eens bij stil te staan. Het begint er mee dat je zelf de rol niet moet bevestigen of versterken. Als je iemand bestempelt als tegendraads, onbezonnen of onzeker, zal dat het patroon alleen maar verder inslijten. Soms zijn er alleen maar een paar woorden nodig, een blik, een bepaalde toon, een houding om iemand duidelijk te maken dat hij of zij irritant of een lastpost is. De manier waarop je naar iemand kijkt beïnvloedt niet alleen hoe iemand zichzelf ziet, maar het beïnvloedt ook zijn gedrag. Het wordt een soort van self-fulfilling prophecy.
Wat kun je wél doen?
- Ten eerste: kijk naar mogelijkheden om iemand een nieuwe kijk op zichzelf te geven. Beschrijf wat er gebeurt als een onzeker iemand eens een risico(tje) neemt of geef een compliment als een dwarsligger eens iets nieuws probeert.
- Of herinner iemand aan eerdere prestaties.
- Plaats iemand ook eens in een situatie waarin hij of zij zichzelf anders ziet. Door bijvoorbeeld eens verantwoordelijkheid te geven terwijl hij of zij normaal geen initiatieven neemt of normaal gesproken dwarsligt.
- Zeg iets positiefs over hem of haar, liefst nog tegen iemand anders waar hij of zij zelf bij is.
- Het is een open deur, maar het helpt natuurlijk als je zelf het goede voorbeeld geeft.
- En spreek je gedachtes en verwachtingen uit als iemand in zijn rol terugvalt!
Dit alles werkt alleen maar als je iemand in je eigen hoofd niet voortdurend een etiket opplakt, jezelf dwingt om anders tegen hem aan te kijken en vertrouwen hebt dat hij of zij ook ander gedrag kan vertonen. Alleen op basis daarvan kun je iemand helpen uit een rol te komen.
dinsdag 29 april 2008
De verborgen boodschap van maar
Er zijn in onze taal (minimaal) twee woorden die zo op het oog heel onschuldig zijn, maar stiekem een verborgen boodschap met zich meedragen. Eén van die twee is het woordje 'maar'.
Je merkt dat het woord 'maar' een verborgen boodschap heeft als je in een discussie zit waarin het heel vaak gebruikt wordt. 'Dat zou kunnen, maar ik vind........' , 'Ja, maar....' , en zo gaat het een tijdje door. Het lijkt wel of de ander je niet hoort en dat jullie langs elkaar heen praten. Dat komt doordat 'maar' staat voor: ik vind mijn standpunt belangrijker en dan jouw standpunt. Of, zoals sommigen het zeggen: 'maar' betekent 'nee'.
Op het moment dat je merkt dat je zelf voor de derde keer iets herhaalt, of dat je de ander voor de derde keer hetzelfde hoort zeggen, is dat een signaal dat je niet op elkaar aansluit. Jij voelt je niet gehoord en de ander voelt zich net zo goed niet gehoord. Nu kan ik een heel betoog houden over eerst luisteren dan praten, over doorvragen, over open vragen stellen enzovoort. Maar als het om niet zo heel grote dingen gaat of als je nog aan het begin van de discussie staat is er eigenlijk een heel simpele oplossing om frustratie te voorkomen.
En dat is het woordje 'en'.
Vervang 'maar' door 'en' en er ontstaat een heel andere sfeer. Dus 'Dat zou kunnen, en ik vind....' en 'Ja, en....'. Dit lijkt in het begin alsof het niet klopt, maar als je dit vaker doet merk je dat 'en' juist wel goed op zijn plek is. Door 'en' laat je de mening van de ander in zijn waarde. Daardoor voelt de ander zich niet gedwongen zijn eigen mening nog eens te geven, maar ontstaat er ruimte om jouw andere kijk op de zaak eens te overdenken.
Echt waar. Probeer de volgende keer als je het gevoel hebt niet gehoord te worden het woordje 'maar' eens te vervangen door 'en'. Het werkt.
dinsdag 26 februari 2008
Wil je rust en tijd? Wordt apenmanager!
In mijn adviespraktijk kom ik regelmatig tegen dat mensen die voor het eerst gaan leidinggeven vooral problemen willen oplossen. Daar ben je als leidinggevende toch voor? Bovendien kun je zo bewijzen dat je echt iets betekent voor je medewerkers. Maar na verloop van tijd blijkt dat de manager veel uren maakt terwijl de resultaten van de afdeling of het bedrijf tegenvallen. Hij is vooral bezig met brandjes blussen en komt niet meer toe aan lange termijn werkzaamheden. Harder werken helpt niet, terwijl dat voorheen wel altijd de oplossing was. Wat dan?
Nou: wordt apenmanager!
In het interessante boekje 'De one minute manager en de apenrots' beschrijft Ken Blanchard de volgende situatie:
Als manager loop ik door de gang en kom een van mijn mensen tegen, die zegt:'Kan ik je even spreken, we hebben een probleem'. Ik moet attent zijn op problemen van mijn medewerkers dus luister ik. Ik ga er helemaal in op en omdat het oplossen van problemen een kolfje naar mijn hand is, vliegt de tijd. Door het gesprek ben ik te laat voor de afspraak waar ik aanvankelijk naar op weg was. Ik weet net genoeg van het probleem om te weten dat ik me er mee bezig moet houden, maar net niet genoeg om een beslissing te nemen, dus zeg ik: 'Dit is een belangrijke kwestie, maar ik heb nu geen tijd om er verder over te praten. Ik zal erover nadenken en kom er op terug'. Zo gaan we uit elkaar. Vervolgens ligt het op mijn stapel en kan de medewerker volstaan met af en toe eens informeren hoe het er mee staat.
Herkenbaar?
Bekijk het probleem dat ze bespraken nu eens als ware het een aap. Voordat de manager en de medewerker elkaar ontmoetten, zat de aap op de rug van de medewerker. Terwijl ze stonden te praten had de zaak de aandacht van beide, dus de aap had op elke rug een poot. Maar toen de manager zei dat hij erover zou nadenken en er op terug zou komen, verplaatste de aap zich van medewerker naar manager. Daarmee nam de manager de verantwoordelijkheid voor het probleem en beloofde hij ook nog een voortgangsrapportage. De medewerker ging een kilo lichter verder.
Geef terug die aap! Als het tot de taak van de medewerker hoort en hij kan zelf oplossingen bedenken, laat de aap dan op zijn rug! Dat doe je door niet uit elkaar te gaan voordat:
* De volgende stap beschreven is (en laat de medewerker hier altijd voorstellen voor doen!)
* De volgende stap toegewezen is aan iemand (en leg de verantwoordelijkheid liefst zo laag mogelijk in de organisatie)
* Een afspraak is gemaakt over de vrijheid van handelen: moet de medewerker eerst een voorstel maken en dat bespreken voordat hij handelt, of heeft hij de vrijheid om te handelen en achteraf te informeren?
* Een controle-afspraak is gemaakt.
Op deze manier zorg je ervoor dat jij niet de apenrots van het bedrijf wordt. Want dan weten ze je te vinden! Voor je het weet ben je niet meer de jonge manager die nog ervaring moet opdoen maar de altijd gestresste oudere manager die blijft worstelen met zijn/haar tijd, ruzie heeft met zijn thuisfront en tegen een burn-out aanzit. Dus: zie die aap die op je rug wilt springen en laat hem bij de ander.
Nou: wordt apenmanager!
In het interessante boekje 'De one minute manager en de apenrots' beschrijft Ken Blanchard de volgende situatie:
Als manager loop ik door de gang en kom een van mijn mensen tegen, die zegt:'Kan ik je even spreken, we hebben een probleem'. Ik moet attent zijn op problemen van mijn medewerkers dus luister ik. Ik ga er helemaal in op en omdat het oplossen van problemen een kolfje naar mijn hand is, vliegt de tijd. Door het gesprek ben ik te laat voor de afspraak waar ik aanvankelijk naar op weg was. Ik weet net genoeg van het probleem om te weten dat ik me er mee bezig moet houden, maar net niet genoeg om een beslissing te nemen, dus zeg ik: 'Dit is een belangrijke kwestie, maar ik heb nu geen tijd om er verder over te praten. Ik zal erover nadenken en kom er op terug'. Zo gaan we uit elkaar. Vervolgens ligt het op mijn stapel en kan de medewerker volstaan met af en toe eens informeren hoe het er mee staat.
Herkenbaar?
Bekijk het probleem dat ze bespraken nu eens als ware het een aap. Voordat de manager en de medewerker elkaar ontmoetten, zat de aap op de rug van de medewerker. Terwijl ze stonden te praten had de zaak de aandacht van beide, dus de aap had op elke rug een poot. Maar toen de manager zei dat hij erover zou nadenken en er op terug zou komen, verplaatste de aap zich van medewerker naar manager. Daarmee nam de manager de verantwoordelijkheid voor het probleem en beloofde hij ook nog een voortgangsrapportage. De medewerker ging een kilo lichter verder.
Geef terug die aap! Als het tot de taak van de medewerker hoort en hij kan zelf oplossingen bedenken, laat de aap dan op zijn rug! Dat doe je door niet uit elkaar te gaan voordat:
* De volgende stap beschreven is (en laat de medewerker hier altijd voorstellen voor doen!)
* De volgende stap toegewezen is aan iemand (en leg de verantwoordelijkheid liefst zo laag mogelijk in de organisatie)
* Een afspraak is gemaakt over de vrijheid van handelen: moet de medewerker eerst een voorstel maken en dat bespreken voordat hij handelt, of heeft hij de vrijheid om te handelen en achteraf te informeren?
* Een controle-afspraak is gemaakt.
Op deze manier zorg je ervoor dat jij niet de apenrots van het bedrijf wordt. Want dan weten ze je te vinden! Voor je het weet ben je niet meer de jonge manager die nog ervaring moet opdoen maar de altijd gestresste oudere manager die blijft worstelen met zijn/haar tijd, ruzie heeft met zijn thuisfront en tegen een burn-out aanzit. Dus: zie die aap die op je rug wilt springen en laat hem bij de ander.
woensdag 30 januari 2008
Ben jij te vertrouwen?
Om anderen in beweging te krijgen kun je ze óf bang maken, óf je kunt ervoor zorgen dat ze je vertrouwen. Omdat bang maken niet mijn voorkeur heeft (en ik hoop ook niet jouw voorkeur) gaat het hier over vertrouwen. (Gebaseerd op 'The Speed of Trust', Stephen M.R. Covey)
Vertrouwen bestaat voor een deel uit aspecten die samenhangen met je karakter. Het andere deel dat invloed heeft op vertrouwen is afhankelijk van de situatie: heb je de juiste competenties voor de taak waar je voor staat?
Als je iets met anderen of bij anderen voor elkaar wilt krijgen en dat lukt niet, kun je jezelf eens de vraag stellen:
Ben ik eigenlijk wel te vertrouwen?
(karakter:)
* Vertel ik de waarheid?
* Handel ik altijd in overeenstemming met mijn principes, ook als het moeilijk wordt?
* Demonstreer ik respect voor anderen?
* Vind ik het belangrijker dat het goede gebeurt dan dat ik gelijk heb?
* Sta ik open voor andere ideeën?
* Ben ik transparant?
* Maak ik het goed als ik iets doms of verkeerds gedaan hebt?
* Ben ik loyaal?
(competentie:)
* Heb ik de juiste kennis, vaardigheden en houding?
* Lever ik resultaten?
* Word ik steeds beter?
* Durf ik moeilijke onderwerpen aan te snijden en te zeggen wat niet gezegd wordt?
* Geef ik opheldering over verwachtingen?
* Kunnen anderen mij aanspreken op afspraken en spreek ik anderen aan?
(beide:)
* Luister ik eerst?
* Houd ik me aan afspraken, zeg ik wat ik doe en doe ik wat ik zeg?
* Geef ik anderen mijn vertrouwen?
De snelste manier om vertrouwen te verliezen is om één van de karakter-kenmerken te schaden. Maar er is hoop: je kunt verloren vertrouwen ook terug winnen. De snelste manier om het vertrouwen van anderen in jou te vergroten is door je competentie te laten zien! Vervolgens moet in de loop van de tijd blijken dat je ook op basis van je karakter te vertrouwen bent.
Er werkt niets beter en sneller dan vertrouwen om iets voor elkaar te krijgen! Behalve angst, misschien.
Vertrouwen bestaat voor een deel uit aspecten die samenhangen met je karakter. Het andere deel dat invloed heeft op vertrouwen is afhankelijk van de situatie: heb je de juiste competenties voor de taak waar je voor staat?
Als je iets met anderen of bij anderen voor elkaar wilt krijgen en dat lukt niet, kun je jezelf eens de vraag stellen:
Ben ik eigenlijk wel te vertrouwen?
(karakter:)
* Vertel ik de waarheid?
* Handel ik altijd in overeenstemming met mijn principes, ook als het moeilijk wordt?
* Demonstreer ik respect voor anderen?
* Vind ik het belangrijker dat het goede gebeurt dan dat ik gelijk heb?
* Sta ik open voor andere ideeën?
* Ben ik transparant?
* Maak ik het goed als ik iets doms of verkeerds gedaan hebt?
* Ben ik loyaal?
(competentie:)
* Heb ik de juiste kennis, vaardigheden en houding?
* Lever ik resultaten?
* Word ik steeds beter?
* Durf ik moeilijke onderwerpen aan te snijden en te zeggen wat niet gezegd wordt?
* Geef ik opheldering over verwachtingen?
* Kunnen anderen mij aanspreken op afspraken en spreek ik anderen aan?
(beide:)
* Luister ik eerst?
* Houd ik me aan afspraken, zeg ik wat ik doe en doe ik wat ik zeg?
* Geef ik anderen mijn vertrouwen?
De snelste manier om vertrouwen te verliezen is om één van de karakter-kenmerken te schaden. Maar er is hoop: je kunt verloren vertrouwen ook terug winnen. De snelste manier om het vertrouwen van anderen in jou te vergroten is door je competentie te laten zien! Vervolgens moet in de loop van de tijd blijken dat je ook op basis van je karakter te vertrouwen bent.
Er werkt niets beter en sneller dan vertrouwen om iets voor elkaar te krijgen! Behalve angst, misschien.
Abonneren op:
Posts (Atom)